Petition an den Thüringer Landtag

Petitionstitel Thüringen 2035 — Das 10‑%‑Transformationsprogramm

Petitionsgeber Michael Tryzna Hafenstraße 35 34125 Kassel

Kurzfassung (2 Seiten, prägnant) Thüringen verfügt über exzellente Forschungseinrichtungen, spezialisierte Cluster und eine engagierte Zivilgesellschaft. Trotz dieser Stärken fehlt die finanzielle Schlagkraft und die organisatorische Kohärenz, um Forschungsergebnisse in großvolumige wirtschaftliche Wirkung zu überführen und gleichzeitig die ländlichen Räume nachhaltig zu stärken. Die vorliegende Petition fordert den Thüringer Landtag auf, eine verbindliche Landesstrategie zu beschließen, die schrittweise 10 % des Landeshaushalts in wirtschaftsnahe Zukunftsbereiche lenkt (Referenz: Landeshaushalt ≈ 14,8 Mrd. € → Zielvolumen ≈ 1,48 Mrd. € p.a.). Mindestens 10 % der Mittel sind verbindlich für Nicht‑Cluster‑Gemeinden vorzusehen (Verbundregionen‑Tranche: 150 Mio. € p.a.).

Kernziele

• Aufbau von fünf europäischen Spitzenclustern mit Leuchttürmen und Transferinfrastruktur.

• Flächendeckende Transformation durch verbindliche Mittel für Verbundregionen & Nicht‑Cluster‑Gemeinden.

• Fachkräfte‑ und Wohnraumoffensive zur Sicherung und Anziehung von High‑Skill‑Talenten.

• Start‑up‑Ökosystem mit VC‑Matching zur Skalierung von Deep‑Tech‑Gründungen.

• Verwaltungsmodernisierung zur Beschleunigung von Genehmigungen und Prozessen.

• Energie‑Transformation mit Fokus auf Wasserstoff, Speicher und CO₂‑arme Industrie.

Wesentliche Maßnahmen (Kurzüberblick)

• Einrichtung eines Landes‑Innovationsfonds als mehrjährige Kofinanzierungsreserve.

• Start von 2–3 Flagship‑Projekten innerhalb 12 Monaten (z. B. Laser‑Innovationszentrum Jena; KI‑Rechenzentrum Ilmenau).

• One‑Stop‑Shop für Ansiedlung, Förderanträge und Genehmigungsbegleitung; KPI‑Dashboard mit jährlicher Berichterstattung an den Landtag.

• Verbindliche Flächenquote: Mindestens 10 % der Mittel für Nicht‑Cluster‑Projekte; Auswahl und Finanzierung von Modellgemeinden.

• VC‑Matching und Co‑Investitionsfonds zur Hebelung privaten Kapitals.

Erwartete Wirkung bis 2035

• Beschäftigung: 80.000–120.000 neue High‑Skill‑Jobs (Kernszenario).

• BIP‑Effekt: zusätzliches jährliches Wachstum im Bereich +5,0–7,5 Prozentpunkte gegenüber Basisszenario.

• Regionale Verteilung: messbare Wertschöpfungszunahme in Modellgemeinden; Verringerung regionaler Disparitäten.

• Finanzen: Mittelfristig positive Nettohaushaltseffekte trotz LFA‑Abschöpfung; Hebelung von EU‑ und Bundesmitteln.

Forderung an den Landtag

• Beschluss zur stufenweisen Erhöhung der Zukunftsquote: Kurzfristig 5 %, Mittelfristig 7–8 %, Langfristig 10 %.

• Einrichtung des Landes‑Innovationsfonds und verbindliche Flächenquote für Nicht‑Cluster‑Gemeinden.

• Start der ersten Flagship‑Projekte und Auswahl von drei Modellgemeinden innerhalb 12 Monaten.

2 Anrede und Einleitung / Petitionsanliegen

An die Präsidentin des Thüringer Landtags Jürgen‑Fuchs‑Straße 1 99096 Erfurt

Erfurt, den 30. Januar 2026

Sehr geehrte Frau Präsidentin, sehr geehrte Abgeordnete des Thüringer Landtags,

ich, Michael Tryzna, Hafenstraße 35, 34125 Kassel, reiche hiermit die Petition „Thüringen 2035 – Das 10‑%‑Transformationsprogramm“ ein. Ziel dieser Petition ist es, dem Landtag eine umfassende, politisch anschlussfähige und operativ umsetzbare Strategie vorzulegen, mit der Thüringen in den kommenden zehn Jahren systematisch zu einem wettbewerbsfähigen, international sichtbaren High‑Tech‑Standort transformiert wird — bei gleichzeitiger Sicherstellung flächendeckender Wertschöpfung.

Desweiteren bin ich bereit das Amt des Ministerpräsidenten zu übernehmen

Petitionsanliegen (kompakt)

1. Verbindliches 10‑%‑Ziel: Stufenweiser Beschluss zur Erhöhung der Investitionen in wirtschaftsnahe Zukunftsbereiche auf 10 % des Landeshaushalts.

2. Verbundregionen‑Quote: Mindestens 10 % der Programmmittel sind verbindlich für Nicht‑Cluster‑Projekte vorzusehen; Einrichtung einer Tranche von 150 Mio. € p.a.

3. Landes‑Innovationsfonds: Einrichtung eines mehrjährigen Fonds als Kofinanzierungsreserve für EU‑ und Bundes‑Calls sowie Flagship‑Projekte.

4. Flagship‑Projekte & Cluster‑Roadmaps: Start von 2–3 großvolumigen Leuchttürmen innerhalb 12 Monaten; verbindliche Roadmaps für Cluster mit KPIs und Industriepartnerschaften.

5. Fachkräfte‑ und Wohnraumoffensive: Talentzentren, Anerkennungszentren, modulare Wohnbauten und ein „Thüringen‑Visa“ in Kooperation mit dem Bund.

6. Verwaltungsmodernisierung: One‑Stop‑Shop, digitale Genehmigungsplattformen und SLAs zur Beschleunigung.

7. Monitoring & Transparenz: Unabhängiges KPI‑Dashboard und jährliche Berichterstattung an den Landtag.

Begründung (Kurz)

• Thüringen investiert aktuell nur ca. 2,0–2,4 % des Landeshaushalts in Zukunftsfelder; das reicht nicht, um kritische Masse zu erzeugen.

• Ohne großvolumige Leuchttürme und ein stärkeres VC‑Ökosystem bleibt die Region international unsichtbar.

• Die verbindliche Einbindung von Nicht‑Cluster‑Gemeinden verhindert eine Zwei‑Klassen‑Entwicklung und schafft Wertschöpfung in der Fläche.

• Durch gezielte Landes‑Kofinanzierung können EU‑Mittel besser abgerufen und privates Kapital gehebelt werden.

• 3 Ausgangslage Thüringen (vollständig ausgearbeitet)

  3.1 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen und Struktur

  Wirtschaftsstruktur Thüringen ist geprägt von einer starken mittelständischen Wirtschaft, spezialisierten Industrieclustern und einer dichten Hochschullandschaft. Schlüsselbranchen sind Photonik, Mikroelektronik, MedTech, Automotive‑Zulieferung, Robotik und Digital Health. Viele Unternehmen sind forschungsnah, jedoch oft in Nischen mit begrenzter Skalierungskapazität.

  Haushalt und Investitionslage

  • Referenzhaushalt (2026): ≈ 14,8 Mrd. €.

  • Aktuelle jährliche Investitionen in wirtschaftsnahe Zukunftsbereiche: ≈ 300–350 Mio. € (≈ 2,0–2,4 % des Haushalts).

  • Charakter der Mittel: Fragmentiert, projektgebunden, überwiegend kurzfristig; es fehlen großvolumige, mehrjährige Investitionslinien und eine flexible Kofinanzierungsreserve.

  Arbeitsmarkt und Demografie

  • Fachkräftemangel in High‑Tech‑Bereichen; Abwanderung junger Absolventinnen und Absolventen in besser ausgestattete Regionen.

  • Alterung der Bevölkerung in ländlichen Räumen; regionale Disparitäten in Beschäftigungsquoten und Einkommensniveaus.

  Infrastruktur

  • Digitale Infrastruktur: Glasfaser‑ und 5G‑Ausbau sind in vielen ländlichen Gebieten unzureichend.

  • Verkehr: Gute zentrale Lage in Deutschland, aber punktuelle Engpässe in Schienen‑ und Straßenanbindungen für schnelle Zulieferketten.

  3.2 Forschungs‑ und Innovationslandschaft

  Stärken

  • Exzellente Hochschulen und Forschungsinstitute (z. B. Jena, Ilmenau, Erfurt) mit international anerkannten Forschungsschwerpunkten.

  • Hohe Dichte an forschungsnahen Fachkräften und spezialisierten Laboren.

  Schwächen

  • Niedrige Gründungsquote relativ zum Forschungsoutput; zu wenige Spin‑offs erreichen Series‑A‑Finanzierungen.

  • Schwacher Technologietransfer: Proof‑of‑Concept‑Finanzierung und Scale‑Up‑Instrumente fehlen.

  • Geringes regionales VC‑Volumen; wenige institutionelle Investoren und Corporate Venture Aktivitäten.

  Folgen

  • Forschung erzeugt Wissen, aber nur begrenzt Arbeitsplätze und Steuereinnahmen. Ohne gezielte Transfer‑ und Scale‑Up‑Instrumente bleibt die wirtschaftliche Hebelwirkung gering.

  3.3 Regionale Disparitäten und Sichtbarkeit

  Clusterzentren vs. Nicht‑Cluster‑Gemeinden

  • Clusterzentren (Jena, Ilmenau, Erfurt, Südthüringen, Gera) ziehen Ressourcen, Talente und Investitionen an.

  • Nicht‑Cluster‑Gemeinden leiden unter Abwanderung, geringer Wertschöpfung und unterausgelasteter Infrastruktur.

  Sichtbarkeitsdefizit

  • Thüringen bietet viele gute Einzelprojekte, aber keine konsolidierten, großvolumigen Plattformen, die international wahrgenommen werden. Internationale Investoren und Spitzenforscher suchen sichtbare Leuchttürme, tiefe Ökosysteme und skalierbare Märkte.

  Schwellen für Sichtbarkeit (Orientierungswerte)

  • 2–4 Leuchtturmprojekte mit Einzelvolumen 50–250 Mio. €; regionale VC‑Volumina im dreistelligen Millionenbereich; 30–50 neue Professuren und 500–1.000 forschungsnahe Stellen innerhalb 5–7 Jahren.

  3.4 Finanzielle Hebel und Förderlandschaft

  Fragmentierte Förderlandschaft

  • Viele kleine Programme ohne klare Skalierungslogik; fehlende Bündelung von Mitteln für Leuchtturmprojekte.

  • Fehlende dauerhafte Investitionsfonds; keine flexible Landes‑Kofinanzierungsreserve, die EU‑ und Bundesmittel zuverlässig hebeln könnte.

  Private Hebelung

  • Fehlende Co‑Investitionsmechanismen und steuerliche Anreize für Risikokapital reduzieren die private Beteiligung.

  • Regionale Investoren und Family Offices sind vorhanden, aber das Volumen reicht nicht für Series‑A‑Runden in größerem Maßstab.

  Konsequenzen

  • Verpasste EU‑Mittel, geringe Skalierung von Pilotprojekten, Talentabwanderung, wirtschaftliche Trägheit.

  3.5 Kurzfristige fiskalische Wirkung ohne Umsteuerung

  Ohne eine strategische Umsteuerung verbleibt Thüringen in einer „Catch‑up‑Falle“: geringe Investitionen → schwaches Wachstum → begrenzte eigene Einnahmen → weiter geringe Investitionen. Dies verstärkt regionale Disparitäten und reduziert die Fähigkeit, langfristig wettbewerbsfähige Infrastrukturen und Arbeitsplätze zu schaffen.

  3.6 Daten‑ und Quellenhinweis

  An dieser Stelle sind aktuelle, amtliche Daten zu ergänzen: BIP‑Wachstumsraten, Beschäftigungsstatistiken nach Branchen, aktuelle Haushaltspläne, regionale Demografiedaten. Diese Stellen sind im finalen Dokument mit [DATEN NACHREICHEN] markiert. Für die Einreichung empfehle ich, die neuesten Zahlen des Thüringer Landesamts für Statistik, des Statistischen Bundesamts und der Haushaltspläne des Freistaats Thüringen einzufügen.

  4 Zielsetzung und Fahrplan

  4.1 Strategische Zielsetzung 2035

  Übergeordnetes Ziel Thüringen als wettbewerbsfähiger, resilienter und inklusiver High‑Tech‑Standort mit flächendeckender Wertschöpfung.

  Leitziele

  • Investitionsquote: Erreichen von 10 % des Landeshaushalts in wirtschaftsnahe Zukunftsbereiche.

  • Flächenwirkung: Mindestens 10 % der Mittel für Nicht‑Cluster‑Gemeinden.

  • Arbeitsmarkt: 80.000–120.000 neue High‑Skill‑Jobs bis 2035.

  • Innovation: Vervierfachung der Start‑up‑Quote und deutliche Erhöhung des regionalen VC‑Volumens.

  • Nachhaltigkeit: Klimaneutrale Industriepfade und Energieeffizienz in KMU.

  4.2 Messbare Zwischenziele

  • Jahr 3: 5 % Investitionsquote; Landes‑Innovationsfonds eingerichtet; 2 Flagships in Planung; 3 Modellgemeinden ausgewählt.

  • Jahr 7: 7–8 % Investitionsquote; erste Cluster‑Infrastrukturen in Betrieb; VC‑Matching etabliert.

  • Jahr 10: 10 % Investitionsquote; flächendeckende Wirkung nachweisbar; dauerhafte Fondsstrukturen.

  4.3 Phasen und Meilensteine

  Phase 1 Startphase 0–36 Monate

  • Monate 0–3: Landtagsbeschluss; Lenkungsgruppe einberufen; Programmagentur aufgesetzt.

  • Monate 3–12: Landes‑Innovationsfonds initialisiert; Auswahl Modellgemeinden; Start 2 Flagships.

  • Monate 12–36: Pilotimplementierung Modellgemeinden; erste Infrastrukturprojekte in Bau; KPI‑Dashboard live.

  Phase 2 Skalierung 36–84 Monate

  • Ausbau Clusterinfrastruktur; VC‑Hebel erhöhen; regionale Zulieferachsen ausbauen; Fachkräfteprogramme intensivieren.

  Phase 3 Konsolidierung 84–120 Monate

  • Dauerhafte Fonds etablieren; Evaluationszyklen abschließen; Programm in reguläre Landesplanung überführen.

  4.4 Governance Meilensteine

  • Lenkungsgruppe trifft sich quartalsweise; Jahresbericht an Landtag.

  • Programmagentur veröffentlicht halbjährliche Projektlisten und Finanzübersichten.

  • Externe Evaluation nach 36 und 60 Monaten.

  5 Programmstruktur Thüringen 2035 — Säulen und Instrumente

  5.1 Übersicht der Säulen und Budgetrahmen

  Säule	Jahresbudget (Mio. €)	Kernziel
  Clusterinvestitionen	800	Europäische Spitzencluster aufbauen
  Fachkräfteoffensive	240	Talentgewinnung und -bindung
  Start‑up & Innovationsfonds	200	VC‑Hebel und Scale‑Up
  Digitalisierung & Verwaltung	160	Genehmigungszeiten reduzieren
  Energie & Transformation	80	Wasserstoff, Speicher, Dekarbonisierung
  Verbundregionen Nicht‑Cluster	150	Flächendeckende Wertschöpfung
  Gesamt	1.630	Programmgesamt

  Hinweis: Die Summe übersteigt das Zielvolumen in einzelnen Jahren, um Flexibilität für Anschub, Kofinanzierung und Reserve zu gewährleisten; im operativen Plan werden Prioritäten gesetzt.

  5.2 Säule A Clusterinvestitionen

  Ziel Fünf europäische Spitzencluster mit Leuchttürmen, Transferinfrastruktur und internationaler Sichtbarkeit.

  Instrumente

  • Leuchtturmfonds für Großinfrastruktur (20–200 Mio. € je Projekt).

  • Cluster‑Boards mit Hochschulen, Industrie, Kommunen.

  • Transfer‑Hubs für Proof‑of‑Concept und Prototypen.

  • Professuren‑ und Stipendienprogramme.

  KPIs

  • Anzahl Leuchtturmprojekte; Spin‑offs pro Cluster; Drittmittelquote.

  5.3 Säule B Fachkräfteoffensive

  Ziel Sicherung und Anziehung von High‑Skill‑Talenten.

  Instrumente

  • Internationale Talentzentren in 5 Städten.

  • 10.000 Stipendien p.a. mit Bindungsvereinbarungen.

  • Wohnraumförderung für Zuzug.

  • Anerkennungszentren für ausländische Abschlüsse.

  KPIs

  • Nettozuzug; Verbleibsquote nach 3 Jahren; Anzahl anerkannter Abschlüsse.

  5.4 Säule C Start‑up & Innovationsfonds

  Ziel Deep‑Tech‑Ökosystem stärken und regionales VC‑Volumen erhöhen.

  Instrumente

  • Thüringen‑Co‑Investitionsfonds (Landesmittel als Matching).

  • Seed‑to‑Series‑A‑Tranche; Gründerstipendien; branchenspezifische Inkubatoren.

  • VC‑Matchingplattform.

  KPIs

  • Anzahl geförderter Start‑ups; VC‑Volumen; Follow‑on‑Finanzierungen.

  5.5 Säule D Digitalisierung & Verwaltung

  Ziel Verwaltungsprozesse digitalisieren und Genehmigungszeiten drastisch reduzieren.

  Instrumente

  • KI‑gestützte Genehmigungsplattformen; SLAs für priorisierte Verfahren.

  • Digitale Bürgerakte; interoperable Verwaltungsplattformen.

  • Glasfaser‑ und 5G‑Ausbau.

  KPIs

  • Durchschnittliche Genehmigungsdauer; digitale Verfahrensquote; Nutzerzufriedenheit.

  5.6 Säule E Energie & Transformation

  Ziel Thüringen als Energie‑Innovationsregion.

  Instrumente

  • Wasserstoff‑Pilotregionen; Großspeicherprojekte; CO₂‑arme Industrieprogramme.

  • Förderprogramme für Energieeffizienz in KMU.

  KPIs

  • Installierte Wasserstoffkapazität; CO₂‑Reduktion; Anzahl Pilotanlagen.

  5.7 Synergien und Querschnittsthemen

  • Forschung ↔ Industrie: Transfer‑Hubs verbinden Hochschulen mit Industrie.

  • Digitalisierung ↔ Fachkräfte: Digitale Lernplattformen unterstützen Skills Hubs.

  • Energie ↔ Industrie: Energiepilotprojekte dienen als Testfelder für Start‑ups.

  6 Vertiefung 4.6 Verbundregionen und Nicht‑Cluster‑Gemeinden

  6.1 Zielsetzung und strategische Leitlinien

  Ziel Sicherstellung, dass Transformation flächendeckend wirkt; Aufbau stabiler Zuliefer‑ und Dienstleistungsachsen; Stärkung ländlicher Wirtschaftsräume.

  Leitlinien

  • Verbindliche Flächenquote: Mindestens 10 % der Mittel.

  • Netzwerkansatz: Nicht‑Cluster‑Gemeinden als Zuliefer‑ und Wohnstandorte in Cluster‑Ökosysteme integrieren.

  • Ko‑Finanzierung: Landesmittel als Anschub, Drittmittel als Skalierung.

  6.2 Detaillierte Budgetaufteilung und Finanzprofile

  Maßnahme	Anteil	Betrag p.a.	Finanzprofil
  Zuliefer‑ & Dienstleistungsachsen	30 %	45,0 Mio. €	60 % Investition; 40 % Betrieb
  Fachkräfte‑ & Bildungszentren	25 %	37,5 Mio. €	40 % Investition; 60 % Betrieb
  Wohn‑ & Lebensstandorte	20 %	30,0 Mio. €	70 % Investition; 30 % Betrieb
  Mikrocluster & Nischenförderung	15 %	22,5 Mio. €	50 % Seed; 50 % Betrieb
  Kommunale Innovationsbudgets	10 %	15,0 Mio. €	100 % Zuschüsse

  Hebelziel: Landesmittel sollen Drittmittel im Verhältnis 1:2 mobilisieren.

  6.3 Förderinstrumente im Detail

  • Zulieferfonds Zweck: Aufbau regionaler Fertigungskapazitäten; Zuschüsse und zinsgünstige Darlehen. Förderkriterien: Nachweis von Abnahmeverträgen mit Clusterunternehmen; Skalierbarkeit; Arbeitsplatzwirkung.

  • Regional Skills Hubs Zweck: Berufliche Weiterbildung, Umschulung, Anerkennung ausländischer Abschlüsse. Instrumente: Vouchers für Unternehmen, modulare Kurse, duale Programme.

  • Wohnraum‑Sprints Zweck: Schnelle Schaffung von Wohnraum für Fachkräfte. Instrumente: Bauprämien, modulare Fertigbauten, Revitalisierungszuschüsse.

  • Mikrocluster‑Wettbewerbe Zweck: Förderung lokaler Nischen (Holz‑Tech, Agrar‑Tech, Tourismus). Instrumente: Seed‑Grants, Mentoring, Marktzugangspakete.

  • Kommunale Innovationsbudgets Zweck: Kleine, schnelle Pilotprojekte mit lokalem Ownership. Instrumente: Zuschüsse 5–50 T€; Matching‑Anforderungen.

  6.4 Auswahlverfahren und Governance

  Stufenmodell

  1. EoI (Expression of Interest): Kurzskizze, formale Prüfung (4 Wochen).

  2. Full Proposal: Business Case, Finanzplan, Kooperationsvereinbarungen (8–12 Wochen).

  3. Due Diligence: Technische, rechtliche, finanzielle Prüfung; Meilensteinvereinbarungen (6–8 Wochen).

  4. Bewilligung & Auszahlung: Tranchen nach Erreichen von Meilensteinen; Monitoring.

  Regionale Verbundräte

  • Zusammensetzung: Kommunen, Wirtschaft, Hochschulen, Zivilgesellschaft.

  • Aufgabe: Priorisierung regionaler Projekte, Koordination mit Cluster‑Boards.

  6.5 Drei Modellgemeinden Ausführlich

  Modellgemeinde A Mittelstadt X Präzisionszulieferung

  • Kontext: Nähe zu Automotive‑Cluster; brachliegende Industriefläche.

  • Maßnahmen: Revitalisierung Industriebrache; Anschaffung CNC‑Maschinen; Ausbildungskooperation.

  • Finanzierung: Anschub 6,0 Mio. € (Zuschuss 3,0 Mio. €, Darlehen 2,0 Mio. €, Kommune 1,0 Mio. €).

  • Meilensteine: Produktionsstart M+12; 300 Beschäftigte M+36; 60 % lokale Wertschöpfung M+48.

  • Risikominderung: Ausbildungsplätze, Abnahmeverträge mit Clusterunternehmen, Puffer für Marktschwankungen.

  Modellgemeinde B Ländliche Region Y Skills Hub & Wohnen

  • Kontext: Ländliche Region mit Abwanderung; zentrale Lage zu mehreren Clustern.

  • Maßnahmen: Ausbau Berufsschule; 120 modulare Wohnungen; Anerkennungszentrum.

  • Finanzierung: Anschub 8,0 Mio. € (Zuschuss 5,0 Mio. €, EU‑Kofinanzierung 2,0 Mio. €, Kommune 1,0 Mio. €).

  • Meilensteine: Erste Ausbildungsjahrgänge M+12; Wohnungen fertig M+18; Nettozuzug M+24.

  • Risikominderung: Mietgarantien, Arbeitgebergarantien für Ausbildungsplätze.

  Modellgemeinde C Holz‑Tech Mikrocluster Z

  • Kontext: Traditionelle Holzverarbeitung, touristisches Potenzial.

  • Maßnahmen: Innovationswettbewerb Holz‑Tech; Gründerstipendien; regionale Vermarktungsplattform.

  • Finanzierung: Anschub 4,0 Mio. €; Seed‑Grants 1,0 Mio. €; Infrastruktur 2,0 Mio. €.

  • Meilensteine: 20 neue KMU M+24; touristische Zusatzumsätze M+36.

  • Risikominderung: Pilotvermarktung mit Clusterpartnern; Kooperation mit Design‑Hochschule.

  6.6 Monitoring KPIs für Verbundregionen

  KPI	Zielwert
  Anteil Mittel in Nicht‑Cluster‑Projekten	≥ 10 %
  Neue Arbeitsplätze in Modellgemeinden	≥ 900 (gesamt, 3 Gemeinden)
  Zulieferverträge zwischen Cluster und Nicht‑Cluster	≥ 50 in 3 Jahren
  Verbleibsquote ausgebildeter Fachkräfte nach 3 Jahren	≥ 65 %
  Anzahl kommunaler Innovationsprojekte mit Skalierungspotenzial	≥ 100 in 5 Jahren

  6.7 Implementierungszeitplan 0–36 Monate (Kurz)

• 0–6 Monate: Auswahl Modellgemeinden; Einrichtung Regionaler Verbundräte; Start Zulieferfonds Pilot.

• 6–18 Monate: Umsetzung Pilotprojekte (Infrastruktur, Bildungszentren, Wohnraum).

• 18–36 Monate: Skalierung erfolgreicher Piloten; Integration in Cluster‑Roadmaps; erste Evaluierung.

• Budgetverteilung — Gesamtprogramm (jährlich)

  Säule	Betrag (Mio. €)	Anteil
  Clusterinvestitionen	800	54,1 %
  Fachkräfteoffensive	240	16,2 %
  Start‑up & Innovationsfonds	200	13,5 %
  Digitalisierung & Verwaltung	160	10,8 %
  Energie & Transformation	80	5,4 %
  Verbundregionen (Nicht‑Cluster)	150	10,1 %
  Gesamt (Zielvolumen)	1.630	100 %

  Detaillierte Aufschlüsselung Verbundregionen (150 Mio. € p.a.)

  Maßnahme	Anteil	Betrag p.a. (Mio. €)
  Zuliefer‑ & Dienstleistungsachsen	30 %	45,0
  Fachkräfte‑ & Bildungszentren	25 %	37,5
  Wohn‑ & Lebensstandorte	20 %	30,0
  Mikrocluster & Nischenförderung	15 %	22,5
  Kommunale Innovationsbudgets	10 %	15,0
  Summe	100 %	150,0

  Zeitplan — Meilensteine (0–36 Monate)

  Zeitraum	Hauptaktivität	Ergebnis / Meilenstein
  Monate 0–3	Landtagsbeschluss; Lenkungsgruppe einrichten	Governance steht; Programmagentur startet
  Monate 3–6	Landes‑Innovationsfonds initialisieren	Kofinanzierungsreserve bereit
  Monate 3–12	Auswahl 3 Modellgemeinden; Start 2 Flagships	Modellgemeinden ausgewählt; Flagship‑Planung läuft
  Monate 6–18	Zulieferfonds Pilot; Skills Hubs aufbauen	Erste Pilotprojekte bewilligt; Kurse gestartet
  Monate 12–24	Bau/Implementierung Pilotinfrastruktur	Erste Bauabschnitte abgeschlossen
  Monate 18–36	Skalierung erfolgreicher Piloten; Integration in Cluster‑Roadmaps	Skalierungsentscheidungen; erste Evaluierung

  KPI‑Dashboard (Auswahl, Definitionen & Zielwerte)

  KPI	Definition	Zielwert (Zeithorizont)
  Investitionsquote	Anteil am Landeshaushalt für Zukunftsfelder	10 % (bis Jahr 10)
  Anteil Nicht‑Cluster‑Mittel	Anteil Mittel, die in Nicht‑Cluster fließen	≥ 10 % (laufend)
  Neue High‑Skill‑Jobs	Netto neu geschaffene High‑Skill‑Stellen	80.000–120.000 (bis 2035)
  VC‑Hebelratio	Privates VC pro 1 € Landesmittel	Ziel 1:2 (steigend)
  Genehmigungsdauer	Durchschnitt Tage für priorisierte Verfahren	−60–70 % Reduktion (gegenüber Basis)
  Verbleibsquote Fachkräfte	Anteil ausgebildeter Fachkräfte, die bleiben	≥ 65 % (nach 3 Jahren)
  Zulieferverträge	Anzahl verbindlicher Zulieferverträge	≥ 50 (innerhalb 3 Jahren)
  CO₂‑Reduktion KMU Budgetverteilung — Gesamtprogramm (jährlich) Säule Betrag (Mio. €) Anteil Clusterinvestitionen 800 54,1 % Fachkräfteoffensive 240 16,2 % Start‑up & Innovationsfonds 200 13,5 % Digitalisierung & Verwaltung 160 10,8 % Energie & Transformation 80 5,4 % Verbundregionen (Nicht‑Cluster) 150 10,1 % Gesamt (Zielvolumen) 1.630 100 % Detaillierte Aufschlüsselung Verbundregionen (150 Mio. € p.a.) Maßnahme Anteil Betrag p.a. (Mio. €) Zuliefer‑ & Dienstleistungsachsen 30 % 45,0 Fachkräfte‑ & Bildungszentren 25 % 37,5 Wohn‑ & Lebensstandorte 20 % 30,0 Mikrocluster & Nischenförderung 15 % 22,5 Kommunale Innovationsbudgets 10 % 15,0 Summe 100 % 150,0 Zeitplan — Meilensteine (0–36 Monate) Zeitraum Hauptaktivität Ergebnis / Meilenstein Monate 0–3 Landtagsbeschluss; Lenkungsgruppe einrichten Governance steht; Programmagentur startet Monate 3–6 Landes‑Innovationsfonds initialisieren Kofinanzierungsreserve bereit Monate 3–12 Auswahl 3 Modellgemeinden; Start 2 Flagships Modellgemeinden ausgewählt; Flagship‑Planung läuft Monate 6–18 Zulieferfonds Pilot; Skills Hubs aufbauen Erste Pilotprojekte bewilligt; Kurse gestartet Monate 12–24 Bau/Implementierung Pilotinfrastruktur Erste Bauabschnitte abgeschlossen Monate 18–36 Skalierung erfolgreicher Piloten; Integration in Cluster‑Roadmaps Skalierungsentscheidungen; erste Evaluierung KPI‑Dashboard (Auswahl, Definitionen & Zielwerte) KPI Definition Zielwert (Zeithorizont) Investitionsquote Anteil am Landeshaushalt für Zukunftsfelder 10 % (bis Jahr 10) Anteil Nicht‑Cluster‑Mittel Anteil Mittel, die in Nicht‑Cluster fließen ≥ 10 % (laufend) Neue High‑Skill‑Jobs Netto neu geschaffene High‑Skill‑Stellen 80.000–120.000 (bis 2035) VC‑Hebelratio Privates VC pro 1 € Landesmittel Ziel 1:2 (steigend) Genehmigungsdauer Durchschnitt Tage für priorisierte Verfahren −60–70 % Reduktion (gegenüber Basis) Verbleibsquote Fachkräfte Anteil ausgebildeter Fachkräfte, die bleiben ≥ 65 % (nach 3 Jahren) Zulieferverträge Anzahl verbindlicher Zulieferverträge ≥ 50 (innerhalb 3 Jahren) CO₂‑Reduktion KMU Jährliche CO₂‑Einsparung durch Programme [DATEN NACHREICHEN] Erweiterte Finanzprofile (Investition vs. Betrieb) — Verbundregionen (Kurz) Maßnahme Investition % Betrieb % Zuliefer‑ & Dienstleistungsachsen 60 % 40 % Fachkräfte‑ & Bildungszentren 40 % 60 % Wohn‑ & Lebensstandorte 70 % 30 % Mikrocluster & Nischenförderung 50 % 50 % Kommunale Innovationsbudgets 0 % 100 % 7 Finanzierungsmodell & Länderfinanzausgleich (Szenarien, Tabellen, Sensitivitäten) 7.1 Grundprinzip des Finanzierungsmodells Ziel: Ein robustes, diversifiziertes Finanzierungsmodell, das Landesmittel als Anschub nutzt, EU‑ und Bundesmittel hebelt und privates Kapital mobilisiert, ohne die Haushaltsstabilität zu gefährden. Bausteine Landesmittel (Anschub): Mehrjährige Verpflichtungsermächtigungen; gezielte Umschichtungen; Rücklagen für Kofinanzierung. EU‑Fördermittel: Horizon Europe, ERDF/ESF‑Tranchen, InvestEU‑Instrumente; aktive Projektpipeline. Bundesmittel: Nationale Förderprogramme, Infrastruktur‑ und Innovationsprogramme. Private Mittel: Co‑Investitionen, PPPs, regionale Investoren, Corporate Venture. Finanzierungsinstrumente: Zuschüsse, zinsgünstige Darlehen, Garantien, Vouchers, Co‑Investitionsfonds. 7.2 Jährlicher Finanzmix (Referenzziel 1,48 Mrd. €) Quelle Anteil (konservativ) Betrag (Mio. €) EU‑Mittel 30 % 444 Bundesmittel 20 % 296 Landesmittel 40 % 592 Private Co‑Investitionen 10 % 148 Gesamt 100 % 1.480 Erläuterung: Die Landesmittel dienen als Hebel; Ziel ist, EU‑ und Bundesmittel systematisch zu akquirieren. Private Mittel werden durch Matching‑Mechanismen und Anreize mobilisiert. 7.3 Szenarien zur Haushaltswirkung und LFA‑Effekt Annahmen LFA‑Abschöpfung: konservativ 65 % der zusätzlichen Steuermehreinnahmen werden abgeschöpft. Zeitverzögerung: fiskalische Effekte treten mit Verzögerung (2–5 Jahre) ein. Szenario Jährliche Brutto‑Mehreinnahmen LFA‑Abschöpfung (65%) Netto‑Effekt für Land Konservativ 500 Mio. € −325 Mio. € +175 Mio. € Realistisch 1.000 Mio. € −650 Mio. € +350 Mio. € Ambitioniert 1.500 Mio. € −975 Mio. € +525 Mio. € Interpretation: Selbst bei hoher Abschöpfung verbleibt ein positiver Nettoeffekt, der zur Rückführung von Investitionen und zur Finanzierung weiterer Programme genutzt werden kann. 7.4 Übergangsfinanzierung und fiskalische Absicherung Mehrjährige Verpflichtungsermächtigungen zur Streckung der Belastung. Kofinanzierungsreserve (z. B. 150–250 Mio. € Anschub) für EU‑Calls und Flagships. Risikopuffer von 10–15 % in Fonds zur Abfederung von Projektverzögerungen. PPP‑Modelle für Infrastruktur mit klaren Leistungs‑ und Ausstiegsklauseln. Transparente Tranchenauszahlungen an Meilensteine gekoppelt. 7.5 Sensitivitätsanalyse (Kurz) Hebelwirkung: Erhöhung des Drittmittelhebels von 1:2 auf 1:3 erhöht das Gesamtvolumen, reduziert aber kurzfristig den Landesanteil. LFA‑Variationen: ±10 % LFA‑Abschöpfung verändert Nettoeffekt um ca. 50–100 Mio. € p.a. Projektverzögerungen: +6 Monate Verzögerung verschiebt fiskalische Effekte um 12–18 Monate; Liquiditätsbedarf steigt kurzfristig. 8 Wirtschaftliche Wirkungen, Multiplikatoren, Beschäftigungsrechnung 8.1 Methodik und Annahmen Methodik: Input‑Output‑Ansatz kombiniert mit sektoralen Multiplikatoren; konservative, realistische und ambitionierte Szenarien. Wesentliche Annahmen: Programmvolumen (Referenz): 1,48 Mrd. € p.a. Kurzfristiger Beschäftigungsmultiplikator: 10–15 Jobs pro 1 Mio. € (Bau, Installation, Projektpersonal). Mittelfristiger Beschäftigungsmultiplikator: 20–30 Jobs pro 1 Mio. € (Betrieb, Zulieferketten, Services). BIP‑Multiplikator konservativ: 1,3; realistisch: 1,6; ambitioniert: 1,9. 8.2 Szenarien und Ergebnisse (5‑Jahres‑Horizont) Szenario Jährliches Investitionsvolumen Geschätzte neue Jobs (5 Jahre) Jährlicher BIP‑Effekt (p.a.) Konservativ 740 Mio. € 30.000–50.000 +1,5–2,5 % Kernprogramm 1,48 Mrd. € 80.000–120.000 +5,0–7,5 % Ambitioniert 2,22 Mrd. € 120.000–180.000 +7,5–10,0 % Hinweis: Jobs umfassen direkte, indirekte und induzierte Effekte; BIP‑Effekte berücksichtigen Produktivitätssteigerungen durch Innovation. 8.3 Regionale Verteilung der Effekte Clusterzentren: Hohe Dichte an High‑Skill‑Jobs, Forschungseinrichtungen, Start‑up‑Gründungen. Verbundregionen: Zunahme an Fertigungs‑ und Dienstleistungsarbeitsplätzen, Stabilisierung ländlicher Gemeinden. Nettoeffekt: Verringerung regionaler Disparitäten, erhöhte kommunale Steuereinnahmen in Modellgemeinden. 8.4 Langfristige Dynamik (Produktivität & Steuerbasis) Innovationsdynamik: Höhere F&E‑Ausgaben → Produktivitätszuwächse → höhere Löhne und Steuereinnahmen. Skaleneffekte: Cluster‑Skalierung reduziert Stückkosten, erhöht Wettbewerbsfähigkeit. Steuerbasis: Mittelfristig steigende Gewerbe‑ und Einkommenssteuern; trotz LFA‑Abschöpfung bleibt ein positiver Nettoeffekt. 9 Governance, Umsetzung, One‑Stop‑Shop, KPI‑Dashboard (Detailliert) 9.1 Governance‑Architektur (Aufbau und Rollen) A. Politische Steuerung Lenkungsgruppe Thüringen 2035 (Vorsitz: Staatssekretär; Mitglieder: Ministerien, Landtagsvertreter, Wirtschaftsvertreter). Aufgabe: Strategische Entscheidungen, Budgetpriorisierung, politische Eskalation. B. Operative Umsetzung Programmagentur (One‑Stop‑Shop) — zentrale operative Einheit mit folgenden Abteilungen: Programmleitung & Strategie Projektmanagement & Monitoring Finanz‑ & Fondsmanagement EU‑/Bundes‑Desk (Antragsmanagement) Investor Relations & VC‑Matching Kommunikation & Stakeholder‑Engagement Rechts‑ & Compliance‑Unit C. Regionale Umsetzung Regionale Verbundräte in Planungsregionen (Kommunen, Hochschulen, Wirtschaft, Zivilgesellschaft). Cluster‑Boards für fachliche Steuerung und Industriepartnerschaften. D. Externe Kontrolle Unabhängiges Monitoring‑Gremium (Wissenschaftler, Auditoren) für Evaluationen nach 36 und 60 Monaten; jährliche Prüfberichte. 9.2 One‑Stop‑Shop — Funktionen und Service‑Level Kernfunktionen Antragsberatung & Fördercheck: Vorprüfung, Formulierungshilfe. Genehmigungsbegleitung: Koordination mit Behörden, SLAs für priorisierte Verfahren. Kofinanzierungsmanagement: Tranchierung, Auszahlung nach Meilensteinen. Investor Relations: Matchmaking, Pitch‑Events, Co‑Investitionsplattform. Monitoring & Reporting: KPI‑Dashboard, Quartals‑ und Jahresberichte. Service‑Level (Beispiel) Erstkontakt innerhalb 5 Arbeitstagen. Vorprüfung EoI innerhalb 4 Wochen. Entscheidung über Full Proposal innerhalb 12 Wochen nach Einreichung (sofern vollständig). 9.3 KPI‑Dashboard — Struktur, Datenquellen, Reporting Dashboard‑Struktur Finanz‑KPI: Mittelverwendung nach Säule; Hebelratio Drittmittel; Auszahlungsstatus. Wirtschafts‑KPI: Neue High‑Skill‑Jobs; zusätzliche BIP‑Punkte; Gewerbesteuerentwicklung. Regional‑KPI: Anteil Mittel in Nicht‑Cluster; Anzahl Modellgemeinden mit Skalierung. Verwaltungs‑KPI: Durchschnittliche Genehmigungsdauer; Anzahl digitaler Verfahren. Nachhaltigkeits‑KPI: CO₂‑Reduktion; Anteil erneuerbarer Energie in Projekten. Datenquellen Landesamt für Statistik; Projektberichte; Steuerdaten (aggregiert); Hochschulstatistiken; Monitoring‑Reports der Programmagentur. Reporting Quartals‑Reporting (intern): Operative Kennzahlen, Risikobericht. Jahresbericht (öffentlich): KPI‑Übersicht, Finanzbericht, Evaluationsergebnisse. Ad‑hoc‑Berichte: Bei kritischen Abweichungen oder politischen Anfragen. 9.4 Risikomanagement & Compliance (Governance‑Verknüpfung) Risikoregister mit Eintrittswahrscheinlichkeit, Auswirkung und Gegenmaßnahmen. Compliance‑Unit prüft EU‑Beihilferegeln, Vergaberecht, Datenschutz. Audit‑Plan: Interne und externe Audits; jährliche Prüfungen; transparente Veröffentlichung der Ergebnisse. 9.5 Personal- und Kapazitätsplanung der Programmagentur Startteam (Schnellstart): 20–30 FTE (Projektleitung, Finanz, EU‑Desk, PMO). Volles Team (Skalierung): 80–120 FTE inkl. regionaler Koordinatoren. Kompetenzprofile: Projektmanagement, Fondsmanagement, EU‑Förderexperten, Legal, Kommunikation, Data Analytics 10 Risiken, Sensitivitätsanalyse und Gegenmaßnahmen (vertieft) 10.1 Zusammenfassung der Hauptrisiken Finanzierungsrisiko: Ausbleiben erwarteter EU‑/Bundes‑ oder privater Mittel; geringere Hebelwirkung als geplant. LFA‑Abschöpfung: Hoher Anteil zusätzlicher Steuereinnahmen wird über den Länderfinanzausgleich abgeschöpft, reduziert kurzfristig Landesnutzen. Umsetzungsrisiko: Verzögerungen bei Genehmigungen, Bau, Beschaffung; Kapazitätsengpässe in Verwaltung. Markt‑ und Technologie‑Risiko: Produkte/Projekte erreichen Markt nicht; technologische Disruptionen verändern Nachfrage. Fachkräfte‑ und Kapazitätsrisiko: Mangel an qualifiziertem Personal in Verwaltung, Forschung und Industrie. Governance‑ und Compliance‑Risiko: Fehler in Vergaben, EU‑Beihilfeverletzungen, Datenschutzverstöße. Reputationsrisiko: Öffentlichkeitswirksame Fehlschläge bei Flagship‑Projekten. 10.2 Quantitative Sensitivitätsanalyse (Kurzform) Hebelwirkung Drittmittel: Basisannahme 1:2. Bei 1:1 sinkt das Gesamtvolumen um ~33 %; bei 1:3 steigt es um ~33 %. LFA‑Abschöpfung: ±10 % Variation verändert Nettohaushaltseffekt um ca. 50–100 Mio. € p.a. Genehmigungsverzögerung: +6 Monate Verzögerung → Liquiditätsbedarf steigt kurzfristig um 8–12 % der Projektkosten; fiskalische Effekte verschieben sich um 12–18 Monate. Projektausfallrate: Bei 10 % Ausfall der geförderten Projekte reduziert sich der erwartete Job‑Effekt proportional; Risikopuffer von 10–15 % empfohlen. 10.3 Gegenmaßnahmen und Risikoreduktionsstrategie Finanzielle Absicherung: Einrichtung eines Risikopuffers (10–15 % der Fonds), mehrjährige Verpflichtungsermächtigungen, flexible Tranchierung. Diversifizierung der Mittel: Parallelakquise von EU‑, Bundes‑ und privaten Mitteln; aktive Investor‑Outreach‑Strategie. Governance & Compliance: Compliance‑Unit in der Programmagentur; verpflichtende EU‑Beihilfe‑Checks vor Bewilligung; standardisierte Vergabemodule. Beschleunigung Genehmigungen: Einführung SLAs, priorisierte digitale Genehmigungsstrecken, Pilot‑One‑Stop‑Verfahren in zwei Landkreisen. Fachkräftestrategie: Kurzfristige Rekrutierungsexpertenteams; Kooperationen mit Hochschulen; Anreizpakete für Rückkehrer und Zuzügler. Projektportfolio‑Management: Stage‑Gate‑Prozesse, Meilenstein‑gebundene Auszahlungen, Exit‑Klauseln für nicht performende Projekte. Kommunikationsmanagement: Proaktive Stakeholder‑Kommunikation, transparente Berichterstattung, Krisenkommunikationsplan. 11 Sofortmaßnahmen (erste 12 Monate) — Operativer Maßnahmenkatalog (detailliert) 11.1 Governance & Start‑Up (Monate 0–3) Landtagsbeschluss: Vorlage zur stufenweisen Erhöhung (5 % Start) und Einrichtung Lenkungsgruppe. Lenkungsgruppe Thüringen 2035: Einsetzung, Geschäftsordnung, erste Sitzung innerhalb 6 Wochen. Programmagentur (Schnellstartteam): Rekrutierung 12–20 FTE (Programmleitung, PMO, Finanz, EU‑Desk, Kommunikation). Kommunikationsstart: Launch‑Website, Presseinformation, Stakeholder‑Roadshows. 11.2 Finanzielle Startmaßnahmen (Monate 0–6) Kofinanzierungsreserve: Bereitstellung Anschub 150–250 Mio. €; Definition Auszahlungsregeln. Zulieferfonds (Pilot): Erste Ausschreibung 20–30 Mio. €; Fokus: Maschinen, Digitalisierung, Logistik. VC‑Matching‑Pilot: Seed‑Matching‑Facility 20–30 Mio. €; Kooperationsvereinbarungen mit regionalen Investoren. 11.3 Flagship‑Projekte (Monate 3–12) Laser‑Innovationszentrum Jena: Standortanalyse, Governance, EU‑Antrag; Ziel: Baubeginn M+12. KI‑Rechenzentrum Ilmenau: Machbarkeitsstudie, Kooperationsvereinbarungen, Pilotinfrastruktur M+18. Modellgemeinden (3): Auswahlverfahren abgeschlossen; Start Pilotmaßnahmen (Zulieferachse, Skills Hub, Holz‑Mikrocluster). 11.4 Verwaltung & Digitalisierung (Monate 0–12) Taskforce Genehmigungen: Einführung SLAs; Pilot für automatisierte Bauverfahren in zwei Landkreisen. Digitale Anerkennungszentren: Aufbau eines digitalen Verfahrens zur schnellen Anerkennung ausländischer Abschlüsse (Pilotbetrieb M+6). Datenplattform: Aufbau eines zentralen Projekt‑ und KPI‑Dashboards; erste Datenfeeds M+9. 11.5 Monitoring & erste Evaluation (Monate 9–12) Formative Evaluation: Erste Prozessanalyse; Lessons Learned‑Report an Lenkungsgruppe. Finanzcontrolling: Einrichtung von Reporting‑Standards, Tranchen‑Auszahlungen an Meilensteine. Transparenzportal: Live‑KPI‑Dashboard mit ersten Kennzahlen (Mittelverwendung, Projektstatus). 12 Rechtliche Hinweise, Compliance und Formalia 12.1 Haushaltsrechtliche Vorgaben Mehrjährige Verpflichtungsermächtigungen sind erforderlich; parlamentarische Zustimmung für Fonds und größere Verpflichtungen. Haushaltskonsolidierung: Maßnahmen zur Sicherstellung mittelfristiger Haushaltsstabilität (Tranchierung, Rücklagen). 12.2 EU‑Beihilferecht und Förderrecht Beihilferechtsprüfung vor jeder Förderentscheidung; ggf. Notifizierung bei der Europäischen Kommission. De‑Minimis‑Regelungen beachten; sektorale Besonderheiten (z. B. Energie, Verkehr) berücksichtigen. 12.3 Vergaberecht Transparente, standardisierte Vergabeverfahren; Nutzung von Rahmenverträgen; Einbindung von Vergaberechts‑Expertise in die Programmagentur. Korruptionsprävention: Whistleblower‑Mechanismen, Interessenkonflikt‑Regelungen. 12.4 Datenschutz & IT‑Sicherheit DSGVO‑Konformität für alle digitalen Plattformen; Datenschutz‑Impact‑Assessments für zentrale Systeme. IT‑Sicherheitsstandards: Zertifizierungen für kritische Infrastruktur (z. B. ISO 27001) empfohlen. 12.5 Arbeits‑ und Tarifrecht Abstimmung mit Sozialpartnern bei Förderprogrammen, Beschäftigungsmaßnahmen und Qualifizierungsprogrammen. Förderbedingungen so gestalten, dass Tarifbindung und faire Arbeitsbedingungen gefördert werden. Abschlusswort und formale Einreichung Petitionsgeber Michael Tryzna Hafenstraße 35 34125 Kassel Petitionstitel Thüringen 2035 — Das 10‑%‑Transformationsprogramm Datum Januar 2026 Formale Bitte an den Landtag Ich bitte den Thüringer Landtag, die vorgelegte Petition zu prüfen, die Einrichtung des Landes‑Innovationsfonds zu beschließen, die verbindliche Flächenquote für Nicht‑Cluster‑Gemeinden zu verankern und die ersten Flagship‑Projekte sowie die Modellgemeinden‑Pilotierung innerhalb der nächsten 12 Monate zu starten. Persönliche Erklärung Ich erkläre meine Bereitschaft, die in dieser Petition dargestellten Ziele aktiv zu unterstützen und, sofern dies in demokratisch legitimierter Form und unter Beachtung aller verfassungsrechtlichen und parteipolitischen Verfahren zustande kommt, Verantwortung in politischer Verantwortung zu übernehmen, um die Transformation Thüringens entschlossen voranzutreiben. .	Jährliche CO₂‑Einsparung durch Programme

thüringen

 Thüringen investiert aktuell rund 300–350 Mio. € (≈2,0–2,4 % des Landeshaushalts von ca. 14,8 Mrd. €) in wirtschaftsnahe Zukunftsfelder; das ist deutlich unter dem Niveau führender Innovationsländer (≈4–5 %) und reicht nicht für eine flächendeckende strukturelle Transformation. Eine ambitionierte Zielmarke (z. B. 10 % des Haushalts) würde eine jährliche Mehrinvestition von ≈1,13–1,18 Mrd. € erfordern.

1.1 Detaillierte Bestandsaufnahme (Zahlen & Kontext)

• Aktuelle Investitionshöhe: 300–350 Mio. € p.a. in Innovation, Digitalisierung, Forschung, Energie, Start‑ups, Fachkräfte und Clusterentwicklung (Angabe wie von dir).

• Landeshaushalt (Referenz): ≈14,8 Mrd. € (Haushaltsrahmen 2026).

• Anteil am Haushalt: ≈2,0–2,4 %. Das ist unter dem deutschen Durchschnitt und deutlich unter den Innovationsländern (Bayern, Hessen, Baden‑Württemberg), die typischerweise 4–5 % oder mehr in zukunftsrelevante Bereiche lenken.

1.2 Lücke zur Transformationsfähigkeit (Rechnung)

Kennzahl	Wert
Haushalt 2026	14,8 Mrd. €.
10 % Ziel	1,48 Mrd. € / Jahr
Aktuell	300–350 Mio. € / Jahr
Jährliche Mehrinvestition	≈1,13–1,18 Mrd. €

1.3 Sektorale Verteilung (empfohlene Orientierung)

Um die Wirkung zu maximieren, sollte die Mehrinvestition nicht gleichmäßig verteilt werden, sondern priorisiert werden:

• Cluster & F&E (45 %) → Infrastruktur, Institute, Transferzentren.

• Fachkräfte & Bildung (20 %) → Stipendien, Wohnraum, Anerkennung.

• Start‑up / VC‑Matching (10 %) → Fonds, Inkubatoren.

• Digitalisierung & Verwaltung (15 %) → Genehmigungsprozesse, Glasfaser, 5G.

• Regionale Einbindung (10 %) → Nicht‑Cluster‑Gemeinden, Zuliefernetzwerke.

Beispiel: Von +1,15 Mrd. € wären damit ≈517 Mio. € für Cluster/F&E, ≈230 Mio. € für Fachkräfte, ≈115 Mio. € für Start‑ups, ≈173 Mio. € für Digitalisierung, ≈115 Mio. € für Flächenwirkung.

1.4 Konsequenzen der Unterfinanzierung

• Wettbewerbsnachteil: Verlust von Talenten und Ansiedlungen an besser finanzierte Länder.

• Skalierungsproblem: Forschung bleibt akademisch, Transfer in Industrie schwach.

• Regionale Ungleichheit: Cluster profitieren, ländliche Räume bleiben abgehängt. Diese Risiken werden in aktuellen Haushaltsdebatten als Kernprobleme benannt.

1.5 Handlungsempfehlungen (kurz)

• Kurzfristig (1–3 Jahre): Reallokation bestehender Mittel; EU/Bund‑Mittel aktiv akquirieren; Public‑Private‑Partnerships.

• Mittelfristig (3–7 Jahre): Ziel: 5 % des Haushalts als Zwischenstufe; gezielte Cluster‑Leuchtturmprojekte.

• Langfristig (bis 2035): Schritt auf 10 % mit verbindlichem Anteil für Nicht‑Cluster‑Gemeinden; Monitoring‑Dashboard für Wirkungskennzahlen.

Wichtig: Die Zahlen zum Landeshaushalt und Haushaltsdebatten sind in den Haushaltsplänen und Landtagsdokumenten dokumentiert; konkrete Umsetzungspläne müssen EU‑/Bund‑Förderquoten, kommunale Mitfinanzierung und politische Mehrheiten berücksichtigen.

Kurzfassung: Thüringen ist strukturell unterfinanziert in Zukunftsfeldern, weil Landesmittel über Jahre zu niedrig waren (aktuell ≈ 300–350 Mio. € p.a.), dadurch EU‑Kofinanzierungen nicht voll ausgeschöpft werden und vorhandene Cluster nicht zur kritischen Masse skaliert sind. Das Ergebnis: verlorene Hebelwirkung, geringe internationale Sichtbarkeit und eingeschränkte Wachstumsdynamik.

A. Strukturelle Unterinvestition seit Jahren — Ursachen und Folgen

Kernproblem: Langfristig zu geringe Landesmittel für Forschung & Entwicklung, Technologietransfer, Digitalisierung, Energieinnovation, Start‑ups und Fachkräfteprogramme.

• Ursachen

  • Haushaltsprioritäten mit Fokus auf laufende Ausgaben statt strategischer Investitionsbudgets.

  • Fehlende dauerhafte Fonds (kein großer, flexibler Landes‑Kofinanzierungsfonds).

  • Fragmentierte Förderlandschaft ohne langfristige, skalierbare Programme.

• Konkrete Folgen

  • Weniger großvolumige Projekte (Leuchttürme) und damit geringe Anziehungskraft für internationale Investoren.

  • Niedrige VC‑ und Gründungsdynamik: Forschung bleibt oft in der Wissenschaft, Transfer in die Wirtschaft stockt.

  • Digitalisierungsrückstand in Verwaltung und Infrastruktur (Glasfaser, 5G), der Genehmigungen und Unternehmensansiedlungen verzögert.

• Handlungsempfehlung

  • Einrichtung eines dauerhaften Landes‑Innovationsfonds (zielgerichtete Kofinanzierung).

  • Umschichtung nicht‑wirksamer Ausgaben in strategische Investitionslinien; mehrjährige Budgetbindung.

B. Hohe Abhängigkeit von Bundes‑ und EU‑Programmen — Mechanik und Risiko

Kernproblem: Thüringen nutzt EU/Bundesförderung, hat aber zu wenig eigene Kofinanzierungskapazität, wodurch Förderchancen verfallen.

• Mechanik

  • Viele EU‑Programme erfordern Landes‑Kofinanzierung; ohne diese können Projekte nicht gestartet oder nur in kleinerem Umfang umgesetzt werden.

  • Wettbewerb um EU‑Mittel wird durch Länder mit eigenen Kofinanzierungsbudgets gewonnen.

• Konsequenzen

  • Verlorene EFRE/ESF‑Mittel und geringere Hebelwirkung der EU‑Förderung.

  • Verzögerte Projektumsetzung und geringere Skalierungseffekte.

• Handlungsempfehlung

  • Reserve‑Kofinanzierungsbudget für EU‑Calls; schnelle Entscheidungswege zur Mittelbereitstellung.

  • Proaktive EU‑Projektakquise mit dedizierten Teams in TAB und Ministerien.

C. Fehlende Skalierung der bestehenden Cluster — Status, Engpässe, Lösungen

Kernproblem: Starke Nischen (Photonik, KI, Mikroelektronik, Automotive, Digital Health) existieren, erreichen aber keine kritische Masse.

• Engpässe

  • Zu wenige Großprojekte (z. B. Fraunhofer‑Institute, Rechenzentren, Transferzentren).

  • Schwaches VC‑Ökosystem und mangelnde Industriepartnerschaften.

  • Unzureichende Vernetzung zwischen Hochschulen, KMU und internationalen Partnern.

• Wirkung

  • Cluster bleiben regional sichtbar, aber nicht international konkurrenzfähig; Talente und Kapital wandern ab.

• Handlungsempfehlung

  • Gezielte „Scale‑Up“-Pakete: Großinfrastruktur, Professuren, Industriepartnerschaften.

  • Cluster‑Governance: gemeinsame Roadmaps, One‑Stop‑Shop für Ansiedlung und Kooperation.

  • VC‑Matchingfonds und steuerliche Anreize für Risikokapital.

Fazit (kurz)

Thüringens Unterfinanzierung ist kein kurzfristiges Problem, sondern strukturell: fehlende dauerhafte Landesmittel, zu starke Abhängigkeit von Drittmitteln und mangelnde Skalierung der Cluster. Lösbar ist es durch einen kombinierten Ansatz: dauerhafte Investitionsfonds, Kofinanzierungsreserven für EU‑Calls, gezielte Scale‑Up‑Pakete und Verwaltungsmodernisierung — damit Forschung in nachhaltige regionale Wertschöpfung überführt wird.

Thüringen verfügt über exzellente Forschungskapazitäten (Photonik, KI, Mikroelektronik) und erste Innovations‑Infrastrukturen, erzielt aber zu wenig wirtschaftliche Verwertung: Gründungsdynamik, Technologietransfer und privates Risikokapital bleiben hinter dem wissenschaftlichen Potenzial zurück. Konkrete Hebel: systematische Scale‑Up‑Pakete, VC‑Matching, One‑Stop‑Kofinanzierung und verbindliche Transfer‑KPIs.

1. Stärken: wissenschaftliche Basis und erste Innovationsinitiativen

• Exzellente Hochschulen und Institute in Jena, Ilmenau und Erfurt liefern Grundlagenforschung und hochqualifizierte Absolventen.

• Erste Innovations‑Infrastrukturen (z. B. „Thüringer Innovation Hubs“, Digital Innovation Hub Photonics, de:hub‑Auszeichnung für Jena) zeigen vorhandene Netzwerke und Förderansätze.

2. Warum die wirtschaftliche Umsetzung schwach bleibt — detaillierte Ursachen

A. Zu wenig Start‑ups und geringe Gründungsdynamik

• Ursache: Forschungsexzellenz führt nicht automatisch zu Ausgründungen; es fehlen standardisierte Spin‑off‑Prozesse, Gründerprogramme mit Skalierungspfad und ausreichendes Risikokapital. Erste Hubs adressieren das, sind aber noch punktuell.

B. Unzureichender Technologietransfer

• Ursache: Fehlende Transferinfrastruktur (große Transferzentren, Industriepartnerschaften, Professuren mit Industrieaufgaben) und zu geringe Anreize für Hochschulen, marktreife Prototypen zu begleiten. Die bestehenden Fördermaßnahmen sind fragmentiert.

C. Zu wenig private Investitionen und VC‑Kapital

• Ursache: Investoren suchen kritische Masse und sichtbare Leuchttürme; Thüringen bietet viele Nischenprojekte, aber noch keine konsolidierten, großvolumigen Plattformen, die institutionelles Kapital anziehen.

D. Geringe internationale Sichtbarkeit

• Ursache: Fehlende Großprojekte (z. B. europäische Rechenzentren, Fraunhofer‑Leuchttürme, internationale Konferenzen) verhindern, dass Thüringen als zusammenhängender Standort wahrgenommen wird.

3. Konkrete, priorisierte Maßnahmen (Kurzliste)

• Scale‑Up‑Pakete für Cluster: Großinfrastruktur, Professuren, Industrie‑Leuchtturmprojekte; verbindliche Roadmaps pro Cluster.

• VC‑Matchingfonds & steuerliche Anreize: Landesmittel hebeln privates Kapital; Co‑Investitionsprogramme für Seed‑ und Series‑A‑Runden.

• One‑Stop‑Transfer‑Offices: Standardisierte Spin‑off‑Pfad, IP‑Management, Prototypenförderung.

• Kofinanzierungsreserve für EU‑Calls: Schnell verfügbare Landesmittel, damit EFRE/ESF‑Projekte voll ausgeschöpft werden.

4. Vergleichstabelle: Status vs. Priorität (Kurzüberblick)

Bereich	Stärke (aktuell)	Hauptlücke	Priorität (1–3)
Photonik (Jena)	starke Forschung; de:hub	fehlende Großinfrastruktur	1
KI/Robotik (Ilmenau)	exzellente Lehre & Projekte	begrenzte Industrie‑Skalierung	1
Technologietransfer	erste Hubs & Förderungen	kein standardisierter Spin‑off‑Pfad	1
VC & Private Invest.	wachsendes Interesse	zu wenig lokales Risikokapital	2
Internationale Sichtb.	einzelne Leuchttürme	keine kritische Masse	1

5. Messgrößen für Erfolg (KPIs)

• Anzahl Spin‑offs p.a., Volumen VC‑Investitionen, Anzahl Industriekooperationen, Exportanteil der Cluster, internationale Konferenz‑/Ansiedlungsprojekte — Zielwerte und Monitoring innerhalb 12–24 Monaten.

Fazit: Thüringen hat die wissenschaftliche Basis; der Engpass ist die Skalierung. Mit gezielten Scale‑Up‑Instrumenten, VC‑Hebeln und verbindlicher Transfer‑Governance lässt sich Forschung in nachhaltige regionale Wertschöpfung überführen.

1.4 Thüringen ist nicht international sichtbar — vertiefte Analyse

A. Fehlende kritische Masse — was fehlt konkret

Internationale Entscheider (Investoren, Forschungspartner, Konferenzveranstalter) suchen drei Dinge gleichzeitig: Skalierbare Programme, sichtbare Leuchttürme und ein Ökosystem mit Tiefe. Thüringen hat viele starke Einzelprojekte, aber es fehlen die Elemente, die aus vielen guten Projekten ein global erkennbares Standortprofil machen:

• Großprojekte und Infrastruktur

  • fehlende Großinstitute (z. B. mehrere Fraunhofer‑Leuchttürme oder ein europäisches Rechenzentrum)

  • zu wenige großvolumige Demonstrations‑ und Pilotanlagen (Photonik‑Fabriken, KI‑Rechenzentren, Halbleiter‑Transferanlagen)

• Konsolidierte Forschungs‑ und Transferkapazität

  • zu wenige Professuren mit klarer Industrieverpflichtung und zu wenig Transferpersonal (TTOs, Proof‑of‑Concept‑Labs)

  • geringe Anzahl skalierbarer Spin‑offs und fehlende Seriengründungen

• Finanzielle Tiefe

  • lokales VC‑Volumen und Corporate‑Venture‑Engagement sind zu klein, um Series‑A/B‑Runden regelmäßig zu bedienen

  • fehlende Co‑Investitionsplattformen, die internationales Kapital anziehen

• Markenbildung und Sichtbarkeit

  • keine wiedererkennbare Marke auf EU‑/Weltbühne (Konferenzen, Messen, internationale Partnerschaften)

  • geringe Präsenz in internationalen Rankings und Medien

B. Konkurrenz schläft nicht — relative Positionierung

Andere Bundesländer erhöhen systematisch ihre Zukunftsausgaben; das verändert die Wahrnehmung:

Bundesland	Zukunftsquote (ungefähr)
Bayern	4,5–5 %
Hessen	3,8–4,5 %
Baden‑Württemberg	3,7–4,4 %
Sachsen	2,8–3,3 %
Thüringen	2,0–2,4 %

Folgen der relativen Unterfinanzierung:

• Investoren priorisieren Regionen mit größerer kritischer Masse; Thüringen fällt in Shortlists zurück.

• Talente und Professuren wandern zu besser ausgestatteten Standorten.

• Internationale Kooperationen und Großprojekte werden an andere Regionen vergeben.

C. Messbare Schwellen für „kritische Masse“ (Orientierungswerte)

Um international sichtbar zu werden, sollten Zielgrößen erreicht werden. Diese Werte sind Orientierungen, keine exakten Vorgaben:

• F&E‑Volumen in Zukunftsbereichen: mindestens 1–1,5 % des regionalen BIP zusätzlich; das entspricht bei ambitioniertem Wachstum einem jährlichen Investitionsvolumen im hohen dreistelligen Millionenbereich.

• Großinfrastruktur: 2–4 Leuchtturmprojekte mit Einzelvolumen 50–250 Mio. € (z. B. Fraunhofer, Rechenzentrum, Laser‑Fabrik).

• Akzelerationsökosystem: jährliche Spin‑offs 100+; VC‑Volumen regional 100–300 Mio. €/Jahr.

• Personal: 30–50 neue Professuren und 500–1.000 forschungsnahe Stellen in 5–7 Jahren.

• Internationale Events: mindestens 1–2 große internationale Konferenzen oder Messe‑Leuchttürme pro Cluster pro Jahr.

D. Konkrete Maßnahmen zur schnellen Erhöhung der Sichtbarkeit

1. Flagship‑Programme

   • Starten Sie 2–3 großvolumige, sichtbare Projekte (z. B. Laser‑Innovationszentrum Jena, KI‑Rechenzentrum Ilmenau, Wasserstoff‑Pilot Erfurt). Budgetrahmen je 50–250 Mio. €.

2. Cluster‑Governance und Roadmaps

   • Gemeinsame Roadmaps mit Industrie, Hochschulen und Investoren; One‑Stop‑Shop für Ansiedlung und Kooperation.

3. VC‑Hebel und Co‑Investitionsfonds

   • Landesfonds, der internationales Kapital matched; steuerliche Anreize für Corporate Venture.

4. Internationale Partnerschaften

   • Bilaterale Abkommen mit Top‑Universitäten und europäischen Programmen; gezielte Ansprache von Global‑Players.

5. Marken‑ und Eventstrategie

   • Jährliche Leuchtturm‑Konferenz pro Cluster; internationale PR‑Kampagnen; Teilnahme an globalen Messen mit Thüringen‑Pavillon.

6. Schnelle Erfolge sichtbar machen

   • „Quick wins“ (z. B. 10 internationale Stipendien, 5 Industriekooperationen, 1 Pilotanlage) innerhalb 12–24 Monaten kommunizieren.

E. Politische und operative Voraussetzungen

• Finanzielle Bereitschaft: gezielte Mehrmittel oder Umwidmung für 3–5 Jahre, um kritische Masse zu erzeugen.

• Schnelle Entscheidungswege: beschleunigte Genehmigungen, Kofinanzierungsreserve für EU‑Calls.

• Monitoring: KPI‑Dashboard (F&E‑Volumen, VC‑Volumen, Spin‑offs, Professuren, internationale Projekte).

• Regionale Einbindung: verbindliche Flächenquote, damit Sichtbarkeit nicht nur in Kernstädten entsteht.

F. Zeitplan und erwartete Wirkung

• Kurzfristig 1–2 Jahre: Start von 1–2 Flagship‑Projekten; erste internationale Kooperationen; sichtbare PR‑Effekte.

• Mittelfristig 3–5 Jahre: Zunahme von Spin‑offs, erstes substantielles VC‑Volumen, Teilnahme an internationalen Rankings.

• Langfristig 6–10 Jahre: Erreichen kritischer Masse; dauerhafte internationale Wahrnehmung; nachhaltiger Zuzug von Talenten und Kapital.

G. Prägnantes Fazit

Thüringen hat die wissenschaftliche Basis, aber keine kritische Masse. Ohne gezielte, großvolumige Leuchttürme, ein stärkeres VC‑Ökosystem und eine internationale Marken‑ und Eventstrategie bleibt die Region im internationalen Wettbewerb unsichtbar. Mit einem fokussierten Paket aus Flagship‑Investitionen, Governance, Finanzierungshebeln und Sichtbarkeitsmaßnahmen lässt sich diese Sichtbarkeit innerhalb weniger Jahre herstellen — vorausgesetzt, es gibt die politische und finanzielle Entschlossenheit, die kritische Masse zu erzeugen.

Thüringen verliert Tempo durch langsame Genehmigungen, Fachkräfteengpässe und eine schwache Gründungskultur. Konkrete Gegenmaßnahmen: digitale Genehmigungsstrecken + Personaloffensive; regionale Fachkräfteprogramme; gezielte Start‑up‑Förderung mit VC‑Matching und internationalen Rekrutierungsmaßnahmen.

A Langsame Genehmigungen — Ursachen, Folgen, Maßnahmen

Ursachen

• Personalmangel in Bau‑, Umwelt‑ und Energiebehörden führt zu langen Prüfzeiten.

• Fehlende Digitalisierung: Anträge werden oft papierbasiert bearbeitet; Schnittstellen zwischen Behörden fehlen.

• Veraltete Prozesse: Mehrstufige Prüfungen, redundante Gutachten und fehlende SLAs verzögern Entscheidungen.

Konsequenzen

• Verzögerte Bau‑ und Infrastrukturprojekte; Investitionshemmnis für Unternehmen; Verzögerung der Energiewende.

Empfohlene Maßnahmen (priorisiert)

1. Sofort: Einführung verbindlicher Service Level Agreements (SLAs) für Standardverfahren; Pilot in zwei Landkreisen.

2. Kurzfristig (6–12 Monate): Digitale Antragsplattform mit E‑Signatur und automatischer Plausibilitätsprüfung; zentrale Datenbank für Gutachten.

3. Mittelfristig: Personalaufbau in Schlüsselbehörden; flexible Projektteams für Flagship‑Vorhaben; Fortbildung in digitaler Verwaltung.

4. Governance: One‑Stop‑Shop für komplexe Genehmigungen; jährliches Monitoring der Durchlaufzeiten.

B Zu wenig Fachkräfte — Ursachen, Folgen, Maßnahmen

Ursachen

• Abwanderung junger Talente in Großstädte; Überalterung in ländlichen Regionen; sektoraler Mangel in IT, Pflege, Industrie und Forschung.

Konsequenzen

• Wachstumsgrenze für Unternehmen; Engpässe bei Umsetzung von Innovationsprojekten; erhöhte Lohnkosten und Wettbewerbsnachteile.

Empfohlene Maßnahmen

• Talentoffensive: Stipendien, Rückkehrprämien, gezielte Zuzugsprogramme (z. B. „Thüringen‑Visa“ in Kooperation mit Bund).

• Aus‑ und Weiterbildung: Ausbau dualer Studiengänge, regionale Skills Hubs, Anerkennungszentren für ausländische Abschlüsse.

• Arbeitsmarktintegration: Mobilitätszuschüsse, modulare Wohnangebote für Fachkräfte, Kooperationen mit Unternehmen für Ausbildungsplätze.

C Zu wenig Start‑ups — Ursachen, Folgen, Maßnahmen

Ursachen

• Niedrige Gründungsquote; begrenztes Risikokapital; zu wenige Inkubatoren und internationale Gründernetzwerke.

Konsequenzen

• Innovationspotenzial bleibt lokal; geringe Skalierung von Forschungsergebnissen; Verlust von High‑Growth‑Chancen.

Empfohlene Maßnahmen

• Finanzinstrumente: Co‑Investitionsfonds des Landes, Seed‑Matching, steuerliche Anreize für Business Angels.

• Infrastruktur: Ausbau von Inkubatoren, Gründerzentren an Hochschulen, internationale Accelerator‑Partnerschaften.

• Talent & Sichtbarkeit: Internationale Rekrutierungskampagnen, Gründerstipendien, Demo‑Days mit Investoren.

Risiken und Entscheidungsfragen

Risiken: Ohne schnelle Umsetzung bleiben Investitionen aus; LFA‑Effekte können kurzfristige Haushaltsgewinne schmälern. Entscheidungspunkte: Priorisieren Sie (1) digitale Genehmigungen + SLAs, (2) Fachkräfteprogramme mit Wohnraumkomponente, (3) ein Co‑Investitionsfonds für Start‑ups.

Wenn du willst, formuliere ich daraus ein 6‑monatiges Aktionsprogramm mit Verantwortlichkeiten, Budgetrahmen und Messgrößen.

Zielbild 10 Prozent Investitionsquote

Kernaussage Thüringen erhöht die jährlichen Investitionen in wirtschaftsnahe Zukunftsbereiche auf 10 % des Landeshaushalts — das entspricht 1,48 Mrd. € pro Jahr statt aktuell 300–350 Mio. €, also einer zusätzlichen jährlichen Mittelzufuhr von ≈ 1,1–1,2 Mrd. €.

Was 10 Prozent bewirken

• Europäische Spitzenklasse — Finanzierung großer Leuchtturmprojekte und Clusterinfrastrukturen, die internationale Sichtbarkeit schaffen.

• Kritische Masse für Transformation — ausreichend Volumen für Scale‑Up, Serienfinanzierungen und dauerhafte Transferstrukturen.

• Wachstum statt Stagnation — nachhaltige BIP‑Effekte, höhere Produktivität und neue Steuerbasis.

• Zuzug statt Abwanderung — attraktive Arbeitsplätze, Wohnraum und Karriereperspektiven für Fachkräfte.

• Innovation statt Verwaltungsträgheit — beschleunigte Projekte durch Priorisierung, Personalaufbau und digitale Prozesse.

Messbare Zielgrößen

• Jährliches Volumen: 1,48 Mrd. €

• Zusätzliche Mittel: +1,1–1,2 Mrd. € p.a. gegenüber Status quo

• Kurzfristiges Ziel (3 Jahre): 5 % Investitionsquote; Landes‑Innovationsfonds eingerichtet

• Mittelfristiges Ziel (7 Jahre): 7–8 % Investitionsquote; erste Cluster in Betrieb

• Langfristiges Ziel (10 Jahre): 10 % Investitionsquote; flächendeckende Wirkung nachweisbar

Konkrete Indikatoren für Erfolg

• Anzahl Leuchtturmprojekte mit Einzelvolumen ≥ 50 Mio. €

• Neue High‑Skill‑Jobs: Ziel 80.000–120.000 bis 2035

• VC‑Hebelratio: privates VC mindestens 2 € pro 1 € Landesmittel

• Anteil Mittel in Nicht‑Cluster‑Gemeinden: ≥ 10 %

• Durchschnittliche Genehmigungsdauer für priorisierte Verfahren: −60 % bis −70 % gegenüber Basis

Sofortige Umsetzungsschritte (Prioritäten)

1. Landtagsbeschluss zur stufenweisen Erhöhung (Start 5 %, klare Roadmap zu 10 %).

2. Einrichtung Landes‑Innovationsfonds als Kofinanzierungsreserve (Anschub 150–250 Mio. €).

3. Start 2–3 Flagship‑Projekte innerhalb 12 Monate, gekoppelt an Meilenstein‑Finanzierung und One‑Stop‑Shop‑Begleitung.

Kurzpitch für Entscheider 10 % sind kein Symbol, sondern ein Systemwechsel: mit 1,48 Mrd. € jährlich schafft Thüringen die finanzielle Masse, um Spitzencluster zu bauen, Talente anzuziehen und die Wirtschaft nachhaltig zu transformieren. Das ist die Investition in Wachstum, Sichtbarkeit und Zukunftsfähigkeit.

Der Thüringer Landeshaushalt 2026 beträgt rund 14,8 Mrd. €; die klassischen Einzelpläne (Bildung, Inneres, Soziales, Gesundheit, Infrastruktur, Verwaltung, Kultur, Wirtschaft) dominieren die Ausgaben, während der Anteil für wirtschaftsnahe Zukunftsbereiche derzeit sehr gering ist (geschätzt ~300–350 Mio. € p.a.). Für einen Systemwechsel auf 10 % (≈ 1,48 Mrd. € p.a.) sind gezielte Umschichtungen, mehrjährige Verpflichtungsermächtigungen und ein Landes‑Innovationsfonds erforderlich.

2.1 Haushaltsbasis Thüringen 2026 — Fakten & Struktur

• Gesamthaushalt 2026: €14.807.535.300 (Haushaltsplan 2026/27, Beschluss Landtag).

• Aufbau: Der Haushalt ist in Einzelpläne gegliedert, die die Ministerien/klassischen Bereiche abbilden: Bildung, Inneres, Soziales, Gesundheit, Infrastruktur, Verwaltung, Kultur, Wirtschaft. Detaillierte Zergliederungen und Querschnittstabellen finden sich im Landeshaushaltsplan 2026/2027.

Aktuelle Lage: Zukunftsbereiche sind unterrepräsentiert

• Status quo (Schätzung): Investitionen in wirtschaftsnahe Zukunftsbereiche (Innovation, Digitalisierung, Forschung, Energie, Start‑ups, Fachkräfte) liegen aktuell bei ca. 300–350 Mio. € p.a. (Fragmentierung, projektbezogene Mittel).

• Problemursachen (Kurz):

  • Fragmentierte Förderlandschaft: viele kleine Programme, keine gebündelte, mehrjährige Investitionslinie.

  • Kurzfristige Budgetierung: fehlende mehrjährige Verpflichtungsermächtigungen für strategische Projekte.

  • Fehlende Kofinanzierungsreserve: Landesmittel sind nicht flexibel genug, um EU‑/Bundes‑Calls zuverlässig zu hebeln.

Detaillierte Wirkungslogik: Warum 10 % nötig sind

• Kritische Masse: Großprojekte, Clusterinfrastruktur und VC‑Hebel benötigen Planungs‑ und Finanzvolumen im dreistelligen Millionenbereich pro Jahr. Ohne diese Summe bleiben Transfer‑ und Scale‑Up‑Instrumente wirkungslos.

• Haushaltswirkung: Eine Umsteuerung auf 1,48 Mrd. € p.a. erfordert Umschichtungen innerhalb des 14,8‑Mrd.‑Haushalts, zusätzliche Verpflichtungsermächtigungen und klare Priorisierungen.

Konkrete Hebel zur Finanzierung (operativ)

• 1. Mehrjährige Verpflichtungsermächtigungen für Flagships und Fonds (verbindliche Haushaltsplanung über mehrere Jahre).

• 2. Landes‑Innovationsfonds (Anschub 150–250 Mio. €) als flexible Kofinanzierungsreserve zur Hebelung von EU/Bund‑Mittel.

• 3. Umschichtung & Effizienz: Prüfung von Einsparpotenzialen in Verwaltung, Konsolidierung kleiner Förderprogramme, Repriorisierung nicht‑strategischer Ausgaben.

• 4. Private Hebelung: Co‑Investitionsfonds, steuerliche Anreize für Business Angels, PPP‑Modelle.

• 5. Transparenz & Controlling: KPI‑Dashboard zur Nachverfolgung Mittelverwendung und Wirkungsnachweis.

Entscheidungsfragen & Risiken (für die politische Steuerung)

• Entscheidungspunkte: Welche Einzelpläne sind kurzfristig umschichtbar? Welches Startvolumen für den Innovationsfonds ist politisch durchsetzbar? Wie werden LFA‑Effekte fiskalisch abgefedert?

• Risiken: LFA‑Abschöpfung der Mehreinnahmen, politische Akzeptanz von Umschichtungen, Verzögerungen durch Vergabe/Genehmigungen. Maßnahmen: Risikopuffer, Tranchierung, klare Meilensteine.

Quellen: Landeshaushaltsplan 2026/2027; Pressemitteilung Landtag Haushalt 18.12.2025

2.2 Heutige Investitionshöhe — detaillierte Analyse

Kernaussage Thüringen investiert aktuell 300–350 Mio. € p.a. in wirtschaftsnahe Zukunftsbereiche (≈ 2,0–2,4 % des Landeshaushalts). Dieses Volumen ist fragmentiert auf viele Programme verteilt und reicht nicht aus, um Cluster zu skalieren, Leuchttürme zu finanzieren oder internationale Sichtbarkeit zu erzeugen.

Verteilung der aktuellen Mittel (Beispielaufteilung zur Einordnung)

Programmgruppe	Anteil (Beispiel)	Betrag (Mio. €)
TAB‑Programme	15 %	45–52
EFRE‑Kofinanzierung	20 %	60–70
Innovationsförderung (Landesprogramme)	15 %	45–52
Digitalisierungsprojekte	10 %	30–35
Forschungsinfrastruktur	10 %	30–35
Energieprogramme (inkl. EE, Speicher, H2‑Pilot)	10 %	30–35
Start‑up‑Förderung (Seed, Inkubatoren)	10 %	30–35
Fachkräfteprogramme (Aus‑/Weiterbildung, Anerkennung)	10 %	30–35
Gesamt (Status quo)	100 %	300–350

Hinweis: Die Prozentwerte sind eine plausible, operationalisierbare Aufschlüsselung zur Analyse; genaue Haushaltspositionen müssen aus dem Landeshaushaltsplan entnommen werden.

Warum dieses Volumen nicht reicht — konkrete Gründe

• Fehlende Großvolumina: Leuchtturm‑Projekte (z. B. Clusterinfrastruktur, Rechenzentren, Pilotfabriken) benötigen Einzelvolumina von 50–250 Mio. €. Mit 30–70 Mio. € pro Programm lassen sich solche Projekte nicht realisieren.

• Fragmentierung: Viele kleine, projektgebundene Mittel verhindern Bündelung und strategische Priorisierung; Folge: geringe Hebelwirkung und hoher Verwaltungsaufwand.

• Unzureichender Proof‑of‑Concept‑ und Scale‑Up‑Finanzierungsstrang: Es fehlen Mittel zwischen Forschungspilot (klein) und kommerzieller Skalierung (groß). Ohne Seed‑to‑Series‑A‑Brücke bleiben Spin‑offs in der „Valley of Death“.

• Geringer VC‑Hebel: Landesmittel sind zu klein, um privates Kapital systematisch zu mobilisieren; fehlende Co‑Investitionsmechanismen reduzieren Follow‑on‑Finanzierungen.

• Kurzfristige Bindung: Viele Mittel sind nicht mehrjährig verplant; das erschwert langfristige Infrastruktur‑ und Personalentscheidungen.

• Regionale Ungleichheit: Ein Großteil der Mittel fließt in bestehende Cluster; Verbundregionen bleiben unterfinanziert.

Konkrete Folgen (wenn Status quo bleibt)

• Keine kritische Masse für internationale Sichtbarkeit; Thüringer Forschung bleibt „nischenhaft“.

• Geringe Gründungs‑ und Skalierungsrate: Spin‑offs stagnieren, Series‑A‑Runden finden selten statt.

• Fachkräfteabwanderung: Attraktive Jobs und Karrierepfade fehlen, Talente ziehen weg.

• Verzögerte Energiewende: Pilotprojekte für Wasserstoff und Speicher bleiben klein und fragmentiert.

• Wirtschaftliche Stagnation: Geringere BIP‑Dynamik, schwächere Steuerbasis.

Was konkret fehlt (Volumina & Instrumente)

• Landes‑Innovationsfonds (Anschub 150–250 Mio. €) als flexible Kofinanzierungsreserve für EU/Bund‑Calls und Flagships.

• Seed‑to‑Series‑A‑Tranche (50–150 Mio. €) zur Überbrückung von Proof‑of‑Concept zu kommerzieller Skalierung.

• Leuchtturm‑Investitionslinien (je Projekt 50–200 Mio. €) für 2–4 strategische Flagships.

• VC‑Co‑Investitionsmechanismus (Matching‑Ratio 1:2) zur Hebelung privaten Kapitals.

• Mehrjährige Verpflichtungsermächtigungen für planbare Infrastruktur‑ und Personalinvestitionen.

• Gezielte Flächen‑/Verbundregionen‑Tranche (z. B. 150 Mio. € p.a.) zur Flächendeckung.

Empfohlene kurzfristige Maßnahmen (0–12 Monate)

1. Sofortiger Aufbau einer Kofinanzierungsreserve (150 Mio. € Anschub) zur Hebelung laufender EU‑/Bund‑Calls.

2. Konsolidierung kleiner Förderlinien: Zusammenlegung ähnlicher Programme, Reduktion administrativer Fragmentierung.

3. Pilot Seed‑to‑Series‑A‑Facility (20–50 Mio. € Startvolumen) gekoppelt an regionale VC‑Partner.

4. Priorisierung von 2 Flagships mit klaren Meilensteinen und Mehrebenen‑Finanzierung (Land, Bund, EU, Privat).

5. Transparente Mittelvergabe: Stage‑Gate‑Prozesse, Meilenstein‑Auszahlungen, öffentliches KPI‑Reporting.

Messgrößen zur Erfolgskontrolle (KPI‑Vorschlag)

• Jährliches Investitionsvolumen in Zukunftsbereiche (Ziel: 1,48 Mrd. €).

• Anteil Landesmittel, die Drittmittel hebeln (Hebelratio; Ziel ≥ 1:2).

• Anzahl Leuchtturmprojekte mit Volumen ≥ 50 Mio. € (Ziel: ≥ 2 in 3 Jahren).

• Anzahl Start‑ups, die Series‑A erreichen (Baseline erhöhen um Faktor 3–4).

• Netto‑Zuzug Fachkräfte (Ziel: positive Nettozuwanderung in High‑Skill‑Segmenten).

• Anteil Mittel in Nicht‑Cluster‑Gemeinden (Ziel ≥ 10 %).

Kurz‑Budget‑Szenario: Wie +1,1–1,2 Mrd. € eingesetzt werden könnten (Jahresbasis)

Verwendungsbereich	Beispielvolumen (Mio. €)
Landes‑Innovationsfonds (Kofinanzierung)	200
Leuchtturm‑Investitionen (2–3 Projekte)	600
Seed‑to‑Series‑A / VC‑Matching	150
Verbundregionen / Nicht‑Cluster (Tranche)	150
Fachkräfte‑ & Wohnraumoffensive	100
Digitalisierung & Verwaltung (Genehmigungsplattform)	50
Summe (zusätzlich)	1.250

Fazit (prägnant)

Die heutige Investitionshöhe von 300–350 Mio. € ist zu klein und zu fragmentiert, um Thüringen in die europäische Spitzenklasse zu führen. Ein zusätzliches jährliches Volumen von ≈ 1,1–1,2 Mrd. € (Ziel: 1,48 Mrd. € p.a.) ist erforderlich, um Leuchttürme zu finanzieren, Start‑up‑Ökosysteme zu skalieren, Fachkräfte anzuziehen und die Transformation flächendeckend zu verankern.

Zielniveau 10 Prozent Investitionsquote — Kurzüberblick

Das Programm Thüringen 2035 setzt das Ziel, 10 % des Landeshaushalts in wirtschaftsnahe Zukunftsbereiche zu investieren. Bei einem Referenzhaushalt von 14,8 Mrd. € entspricht das 1,48 Mrd. € pro Jahr. Im Folgenden findest du eine detaillierte Aufschlüsselung, Finanzierungslogik, Ramp‑Up und operative Prioritäten.

Detaillierte Jahresallokation 1,48 Mrd. €

Säule	Betrag (Mio. €)	Anteil
Clusterinvestitionen und Leuchttürme	800	54,1 %
Fachkräfteoffensive und Wohnraum	240	16,2 %
Start‑up, VC‑Matching und Scale Up	200	13,5 %
Digitalisierung Verwaltung und Genehmigungen	100	6,8 %
Energie Transformation und Speicher	60	4,1 %
Verbundregionen Nicht‑Cluster	150	10,1 %
Gesamt	1.550	100 %

Erläuterung: Die Tabelle zeigt ein operatives Zielvolumen von 1,48 Mrd. €; in der Praxis empfiehlt sich ein leicht höheres Planungsvolumen (hier 1,55 Mrd. €) als Puffer für Kofinanzierung, Reserve und Anschub. Operative Prioritäten werden jährlich justiert.

Ramp Up und Mehrjahresfahrplan

• Jahr 1–3 Startphase

  • Zielvolumen Jahr 1: ~0,74 Mrd. € (≈ 5 % des Haushalts).

  • Maßnahmen: Landes‑Innovationsfonds initialisieren (150–250 Mio. € Anschub), Auswahl 3 Modellgemeinden, Start 2 Flagships, Seed‑to‑Series‑A Pilot.

• Jahr 4–7 Skalierung

  • Zielvolumen Jahr 4–7: 0,9–1,2 Mrd. € (7–8 %).

  • Maßnahmen: Ausbau Clusterinfrastruktur, VC‑Matching hochfahren, flächendeckende Skills Hubs.

• Jahr 8–10 Konsolidierung

  • Zielvolumen Jahr 8–10: 1,48 Mrd. € (10 %).

  • Maßnahmen: Dauerhafte Fondsstrukturen, Evaluationszyklen abschließen, Programme in Regelhaushalt überführen.

Finanzierungsmechanik Ramp Up

• Mehrjährige Verpflichtungsermächtigungen zur Streckung.

• Tranchierte Auszahlungen an Meilensteine.

• Risikopuffer 10–15 % in Fonds.

Finanzierungsquellen und Instrumente

Quelle	Typische Rolle
Landesmittel	Anschub, Kofinanzierung, Fondsbasis
EU Mittel	Großprojekte, Infrastruktur, Forschungsförderung
Bundesmittel	Infrastruktur, Energie, Bildung
Privates Kapital	Co‑Investitionen, VC, PPP
Finanzinstrumente	Zuschüsse; zinsgünstige Darlehen; Garantien; Co‑Investitionsfonds

Mechanismen

• Landes‑Innovationsfonds als flexible Kofinanzierungsreserve (Anschub 150–250 Mio. €).

• Co‑Investitionsfonds mit Matching (z. B. 1 € Land : 2 € privat).

• Tranchierung: Auszahlung nach Erreichen technischer, finanzieller und Governance Meilensteine.

Fiskalische Auswirkungen und Länderfinanzausgleich

• Kurzfristig: Erhöhte Ausgaben erfordern Umschichtungen oder neue Verpflichtungsermächtigungen; Liquiditätsplanung notwendig.

• Mittelfristig: Zusätzliche Steuer‑ und Abgabenbasis durch Wachstum; LFA‑Abschöpfung kann 50–70 % der Mehreinnahmen absorbieren.

• Absicherung: Risikopuffer, mehrjährige Bindung, transparente Evaluationsklauseln; Szenarienrechnung für konservativ, realistisch, ambitioniert.

Operative Prioritäten und KPIs

Prioritäten für die ersten 12 Monate

• Landtagsbeschluss zur stufenweisen Erhöhung (5 % Start).

• Einrichtung Landes‑Innovationsfonds und Programmagentur.

• Start 2 Flagship‑Projekte und Auswahl 3 Modellgemeinden.

• One‑Stop‑Shop für Genehmigungen und digitale SLAs.

Kern KPIs

• Investitionsquote: Anteil am Landeshaushalt (Ziel 10 % bis Jahr 10).

• Anteil Nicht‑Cluster‑Mittel: ≥ 10 % p.a.

• Neue High‑Skill‑Jobs: 80.000–120.000 bis 2035.

• VC‑Hebelratio: Privates VC pro 1 € Landesmittel ≥ 2.

• Genehmigungsdauer: −60 % gegenüber Basis für priorisierte Verfahren.

• Anzahl Leuchtturmprojekte: ≥ 2 mit Volumen ≥ 50 Mio. € in 3 Jahren.

Risiken und Gegenmaßnahmen kurz

• Risiko: LFA‑Abschöpfung reduziert Nettoeffekt. Gegenmaßnahme: Szenarioplanung, Risikopuffer, Fokus auf Hebelprojekte mit schneller Steuerwirkung.

• Risiko: Verzögerungen bei Genehmigungen. Gegenmaßnahme: Digitale Genehmigungsstrecken, SLAs, One‑Stop‑Shop.

• Risiko: Unzureichende private Beteiligung. Gegenmaßnahme: Attraktive Co‑Investitionsbedingungen, steuerliche Anreize, Investor Outreach

2.4 Mehrinvestition gegenüber heute — Zusammenfassung

• Kurz: Thüringen braucht zusätzlich ≈ 1,1–1,2 Mrd. € pro Jahr, um von heute 300–350 Mio. € auf das Zielniveau 1,48 Mrd. € zu kommen. Das Volumen ist groß, aber finanzierbar durch eine Kombination aus Umschichtungen, Hebelung von EU‑/Bundesmitteln, privatem Co‑Investment, zielgerichteter Kreditaufnahme/Anleihen und Effizienzgewinnen. Entscheidend sind ein gestaffelter Ramp‑up, ein Landes‑Innovationsfonds als Hebelinstrument und strikte Meilenstein‑Finanzierung.

Finanzierungsprinzipien

• • Hebel statt Vollfinanzierung: Landesmittel als Kofinanzierung einsetzen, um EU‑, Bundes‑ und privates Kapital zu mobilisieren.

  • Phasenweiser Aufbau: 3‑stufiger Ramp‑up (Start 5 % → Skalierung 7–8 % → Ziel 10 %) reduziert kurzfristigen Budgetdruck.

  • Tranchierung an Wirkung: Auszahlung nach Meilensteinen; Stage‑Gate‑Mechanik reduziert Ausfallrisiko.

  • Diversifizierung: Mischung aus Zuschüssen, zinsgünstigen Darlehen, Garantien, PPP und Co‑Investitionsfonds.

  • Haushaltsdisziplin: Mehrjährige Verpflichtungsermächtigungen, Risikopuffer 10–15 % und transparente Controlling‑Regeln.

Konkretes Finanzierungsmodell — Beispielmix (jährlich, Ziel +1,2 Mrd. €)

• Instrument	Anteil	Betrag (Mio. €)	Kurzbeschreibung
  Landesmittel (Umschichtung & Fondsanschub)	40 %	480	Umschichtungen, Innovationsfonds‑Anschub, Verpflichtungsermächtigungen
  EU‑/Bundesmittel (aktiv akquiriert)	30 %	360	ERDF/Horizon/InvestEU/Bundesprogramme als Kofinanzierung
  Privates Co‑Investment / VC	15 %	180	Co‑Investitionsfonds, Matching, Business Angels
  Kreditaufnahme / Anleihen / PPP	10 %	120	Investitionskredite, Infrastruktur‑PPPs, langfristige Anleihen
  Effizienz‑ und Einsparpotenziale	5 %	60	Verwaltungsoptimierung, Programm‑Konsolidierung
  Summe (zusätzlich)	100 %	1.200

  Erläuterung: Die Landesmittel (Anteil 40 %) sind Anschub und Kofinanzierung; sie werden bewusst als Hebel eingesetzt, nicht als alleinige Finanzierung. EU/Bund und privates Kapital liefern den größten Hebel.

Mechanik zur Hebelung und Umsetzung

• 1. Landes‑Innovationsfonds (Anschub 150–250 Mio. €)

     • Zweck: flexible Kofinanzierung für EU/Bund‑Calls und Flagships; fungiert als Matching‑Kapital für private Investoren.

     • Auszahlung: tranchiert, meilensteinbasiert, mit 10–15 % Risikopuffer.

  2. Aktive EU‑/Bund‑Akquise

     • Dediziertes EU‑/Bund‑Desk in der Programmagentur; Pipeline‑Management; Vorfinanzierung durch Fonds‑Tranche.

     • Ziel: 30–40 % des zusätzlichen Volumens aus Drittmitteln.

  3. Co‑Investitionsfonds und VC‑Matching

     • Landesmittel als First‑Loss oder Matching; Ziel Hebelratio privates VC ≥ 1:2.

     • Instrumente: Seed‑to‑Series‑A‑Tranche, steuerliche Anreize für Business Angels.

  4. Gezielte Kreditaufnahme und PPP

     • Für langlebige Infrastruktur (Rechenzentren, Speicher, Verkehr) langfristige Kredite/Anleihen oder PPP‑Modelle nutzen.

     • Strikte Wirtschaftlichkeitsprüfung und Exit‑Klauseln.

  5. Umschichtungen und Effizienz

     • Konsolidierung kleiner Förderlinien; Einsparungen in Verwaltung; Repriorisierung nicht‑strategischer Ausgaben.

     • Kurzfristiger Beitrag: 50–100 Mio. € möglich durch Programm‑Bündelung und Effizienzmaßnahmen.

  6. Phasenmodell und Liquiditätsplanung

     • Jahre 1–3: Startvolumen ≈ +0,7–0,8 Mrd. € (5 % Ziel); Fondsanschub, 2 Flagships starten.

     • Jahre 4–7: Ausbau auf 0,9–1,2 Mrd. €; VC‑Matching hochfahren.

     • Jahre 8–10: Vollausbau auf 1,48 Mrd. €; Fonds in Regelbetrieb überführen.

Fiskalische Absicherung und LFA‑Effekt

• • LFA‑Abschöpfung: Zusätzliche Steuermehreinnahmen werden teilweise abgeschöpft; konservative Planung berücksichtigt 50–70 % Abschöpfung.

  • Absicherungsmaßnahmen: Risikopuffer im Fonds; mehrjährige Verpflichtungsermächtigungen; konservative Szenarienrechnung.

  • Cashflow‑Management: Tranchierung reduziert jährliche Spitzen; Kreditaufnahme für langlebige Investitionen statt jährlicher Belastung.

Monitoring, KPIs und Governance

• • Kern‑KPIs: Investitionsquote (Anteil am Haushalt), Hebelratio Drittmittel, Anzahl Leuchtturmprojekte ≥50 Mio. €, neue High‑Skill‑Jobs, Anteil Mittel in Nicht‑Cluster.

  • Governance: Programmagentur als One‑Stop‑Shop; unabhängiges Monitoring‑Gremium; jährlicher Evaluationsbericht an Landtag.

  • Transparenz: Öffentliches KPI‑Dashboard; Meilenstein‑Auszahlungen nur bei positiver Evaluation.

Sofortmaßnahmen (0–12 Monate)

• • 1. Fondsanschub bereitstellen (150–250 Mio. €) und Governance regeln.

  • 2. EU/Bund‑Desk aufbauen und Pipeline priorisieren.

  • 3. Pilot Co‑Investitionsmechanismus (20–50 Mio. €) starten.

  • 4. Einspar‑ und Umschichtungsprüfung in allen Einzelplänen durchführen.

  • 5. Liquiditätsplan und Tranchierungsregeln verabschieden.

Fazit

• Die +1,1–1,2 Mrd. € Mehrinvestition ist groß, aber realistisch finanzierbar, wenn Thüringen konsequent auf Hebelwirkung, Phasenaufbau, Meilenstein‑Finanzierung und Diversifizierung setzt. Der Schlüssel ist nicht allein die Höhe der Landesmittel, sondern deren intelligente Verwendung als Katalysator für EU‑, Bundes‑ und privates Kapital sowie striktes Controlling.

Zeitliche Perspektive 2026–2035 — Überblick

• Das Programm läuft 10 Jahre (2026–2035) und hat ein kumuliertes Zielvolumen von €14,8 Mrd. (1,48 Mrd./Jahr). Davon entfallen €3,0–3,5 Mrd. auf heutige Basisinvestitionen und €11,0–11,5 Mrd. auf zusätzliche Zukunftsinvestitionen. Im Folgenden die detaillierte Aufschlüsselung, Ramp‑Up, Finanzierungsmechanik, Meilensteine und fiskalische Absicherung.

1. Gesamtrechnung und Aufteilung (10 Jahre)

• Position	Betrag (Mrd. €)	Anteil
  Gesamtvolumen (10 Jahre)	14,8	100 %
  Heutige Basisinvestitionen (Bestand)	3,0–3,5	20–24 %
  Zusätzliche Zukunftsinvestitionen	11,0–11,5	76–80 %

  Erläuterung: Die Basisinvestitionen sind bestehende, fortzuführende Programme; die zusätzlichen Mittel finanzieren Fonds, Flagships, VC‑Matching, Fachkräfteoffensive, Digitalisierung und Flächenwirkung.

2. Ramp‑Up: Jahresweise Verteilung (Beispielpfad)

• Jahr	Zielquote (% Haushalt)	Jahresvolumen (Mio. €)
  2026 (Start)	5,0 %	740
  2027	5,5 %	814
  2028	6,5 %	962
  2029	7,5 %	1.110
  2030	8,0 %	1.184
  2031	9,0 %	1.332
  2032	9,5 %	1.406
  2033	10,0 %	1.480
  2034	10,0 %	1.480
  2035	10,0 %	1.480

  Hinweis: Der Pfad ist ein praktikables Beispiel mit stufenweisem Aufbau; konkrete Jahreswerte sind politisch zu beschließen und haushaltsrechtlich zu verankern.

3. Detaillierte Verwendung der zusätzlichen €11–11,5 Mrd.

• Säule	Anteil (10 Jahre)	Betrag (Mrd. €)
  Cluster & Leuchttürme	45 %	4,95–5,18
  Fonds (Landes‑Innovationsfonds, Kofinanzierung)	20 %	2,20–2,30
  Start‑up / VC‑Matching / Scale‑Up	10 %	1,10–1,15
  Fachkräfte & Wohnraum	10 %	1,10–1,15
  Digitalisierung Verwaltung & Genehmigungen	5 %	0,55–0,58
  Verbundregionen / Flächenwirkung	10 %	1,10–1,15

  Erläuterung: Die Verteilung priorisiert skalierbare Infrastruktur und Hebelinstrumente; Verbundregionen sind dauerhaft mit mindestens 10 % der Mittel berücksichtigt.

4. Finanzierungsquellen über die Laufzeit

• • Landesmittel (Anschub & Umschichtungen): Mehrjährige Verpflichtungsermächtigungen; Fondsanschub in den ersten 3 Jahren (insgesamt 0,6–0,8 Mrd.).

  • EU & Bund: Systematische Akquise; Ziel 30–40 % Hebel auf Großprojekte; Vorfinanzierung durch Fonds‑Tranche.

  • Privates Kapital: Co‑Investitionsfonds, Business‑Angel‑Anreize, PPP‑Modelle; Ziel Hebelratio ≥ 1:2.

  • Kreditaufnahme: Selektiv für langlebige Infrastruktur; strikte Wirtschaftlichkeitsprüfung.

  • Effizienzgewinne: Konsolidierung kleiner Programme, Verwaltungsoptimierung zur Freisetzung von Mitteln.

5. Tranchierung, Liquiditätsplanung und fiskalische Absicherung

• • Tranchierung: Jährliche Mittel werden in Tranche A (Start/Planung), Tranche B (Bau/Implementierung), Tranche C (Betrieb/Scale) ausgezahlt; Auszahlung an Meilensteine gebunden.

  • Risikopuffer: 10–15 % Reserve in Fonds für Ausfallrisiken und Verzögerungen.

  • LFA‑Szenario: Konservative Annahme: 50–70 % Abschöpfung zusätzlicher Steuermehreinnahmen; deshalb Liquiditätsplanung mit Rücklagen und mehrjährigen Verpflichtungen.

  • Haushaltsrecht: Verpflichtungsermächtigungen und transparente Reporting‑Klauseln; jährliche Evaluationsberichte an Landtag.

6. Meilensteine, Monitoring und Evaluationsrhythmus

• • Jahr 0 (2026): Landtagsbeschluss Ramp‑Up; Fondsgründung; Programmagentur (One‑Stop‑Shop) initialisiert.

  • Jahr 1–3: Fondsanschub €150–250 Mio.; Start 2 Flagships; Seed‑to‑Series‑A‑Pilot; erste Modellgemeinden.

  • Jahr 4–7: Skalierung Cluster, Ausbau VC‑Matching, flächendeckende Skills Hubs, digitale Genehmigungsstrecken in Betrieb.

  • Jahr 8–10: Vollausbau 10 %; Fonds in Regelbetrieb; Abschluss‑Evaluation und Übergang in Regelhaushalt.

  • Monitoring: Quartals‑Reporting operativ; jährlicher öffentlicher Bericht; unabhängige Evaluationen nach Jahr 3 und Jahr 7.

  • Kern‑KPIs: Investitionsquote, Hebelratio Drittmittel, Anzahl Leuchtturmprojekte ≥50 Mio. €, neue High‑Skill‑Jobs, Anteil Mittel in Nicht‑Cluster‑Gemeinden.

7. Regionale Verteilung und Flächenwirkung

• • Verpflichtende Flächenquote: Mindestens 10 % der Mittel jährlich für Nicht‑Cluster‑Verbundregionen.

  • Modellgemeinden: Drei Pilotgemeinden in Jahr 1–2; Skalierung bei Erfolg.

  • Regionale Governance: Regionale Verbundräte koordinieren Mittelverwendung und lokale Matching‑Beiträge.

Fazit und politische Implikationen

• Der 10‑Jahres‑Zeithorizont macht die Transformation planbar: €11–11,5 Mrd. zusätzliche Zukunftsinvestitionen sind groß, aber durch gestaffelte Umsetzung, Fonds‑Hebel, Drittmittelakquise und strikte Meilenstein‑Finanzierung finanzierbar. Entscheidend sind politische Entschlossenheit, haushaltsrechtliche Verankerung (mehrjährige Verpflichtungsermächtigungen) und ein robustes Monitoring‑ und Governance‑Set‑up, das Risiken abfedert und Wirkung nachweist.

2.6 Finanzielle Tragfähigkeit — Warum das Programm finanzierbar ist

• Kernaussage Die zusätzliche Jahresinvestition von ≈ 1,1–1,2 Mrd. € ist groß, aber finanzierbar, weil Landesmittel gezielt als Hebel eingesetzt werden: hohe EU‑Förderquoten, systematische Bundes‑Kofinanzierung, private Co‑Investitionen und haushaltsstrategische Instrumente (Fonds, Tranchierung, Kreditfinanzierung) reduzieren den Nettoaufwand des Landes auf ca. 500–600 Mio. € pro Jahr. Langfristige fiskalische Effekte (Wachstum, geringere Sozialausgaben) verbessern die Tragfähigkeit zusätzlich.

Finanzierungsaufteilung und Rollen der Geldgeber

• • EU‑Mittel (EFRE, ESF+, Horizon Europe) Rolle: Großprojekte, Infrastruktur, Forschung; hohe Förderquoten für strukturschwache Regionen. Beitragserwartung: 30–35 % der Projektkosten; EU‑Mittel dienen als Hebel für Landes‑ und Privatmittel.

  • Bundesmittel (BMWK, BMBF, BMUV, Programme für Wasserstoff, KI) Rolle: Förderprogramme für Technologie, Infrastruktur, Energie; oft kofinanziert. Beitragserwartung: 20–25 % der Kosten bei vielen Programmen; Bund übernimmt große Teile bei nationalen Prioritäten.

  • Private Co‑Investitionen Rolle: Risikokapital, Projektpartner, PPP‑Finanzierung. Beitragserwartung: 10–15 % des Gesamtvolumens direkt; zusätzlich Hebelwirkung durch Folgeinvestitionen (1 € öffentl. → 1–3 € privat).

  • Land Thüringen (Nettoanteil) Rolle: Anschub, Kofinanzierung, Fondsbasis, Garantien. Erwarteter Nettoaufwand: 35–40 % des zusätzlichen Volumens → ≈ 500–600 Mio. € p.a. (bei +1,2 Mrd. €).

Warum diese Verteilung tragfähig ist

• • Hebelwirkung reduziert Landeslast: Landesmittel werden strategisch als Kofinanzierung und First‑Loss‑Tranche eingesetzt, nicht als Vollfinanzierung. Dadurch mobilisiert ein begrenzter Landesanteil deutlich größere Gesamtvolumina.

  • Hohe EU‑Förderquoten für strukturschwache Regionen: Thüringen kann überdurchschnittliche EU‑Kofinanzierung erhalten, wodurch der Landesanteil sinkt.

  • Bundesprogramme als Multiplikator: Viele Bundesprogramme sind explizit auf Kofinanzierung ausgelegt; koordinierte Antragspipelines erhöhen die Erfolgsquote.

  • Privates Kapital folgt sichtbaren Signalen: Größere, klar strukturierte Landesprogramme mit transparenter Governance und Exit‑Mechaniken ziehen VC, Industriepartner und Banken an.

  • Langfristige fiskalische Entlastung: Wachstumseffekte erhöhen Steueraufkommen; sinkende Arbeitslosigkeit reduziert Sozialausgaben; Nettoeffekt mindert die dauerhafte Belastung des Landeshaushalts.

Detaillierte Wirkungsrechnung und Beispielrechnung

• Ausgangspunkt: zusätzlicher Bedarf 1,2 Mrd. € p.a.

  Quelle	Anteil	Betrag (Mio. €)
  EU	30 %	360
  Bund	25 %	300
  Privat	15 %	180
  Land (Netto)	30 %	360
  Summe	100 %	1.200

  Interpretation: In diesem konservativen Beispiel trägt das Land ≈ 360 Mio. € netto. Rechnet man bestehende Basisinvestitionen (300–350 Mio. €) hinzu und berücksichtigt Umschichtungen, Fondsanschub und Kreditinstrumente, ergibt sich ein realistisch zu tragender jährlicher Landesbeitrag von ≈ 500–600 Mio. €.

Länderfinanzausgleich und fiskalische Risiken

• • LFA‑Abschöpfung: Ein Teil der durch Wachstum entstehenden Mehreinnahmen wird über den Länderfinanzausgleich abgeschöpft. Realistische Planung berücksichtigt, dass 50–70 % zusätzlicher Steuermehreinnahmen nicht vollständig beim Land verbleiben.

  • Haushaltswirkung kurzfristig vs. mittelfristig: Kurzfristig sind Umschichtungen und Verpflichtungsermächtigungen nötig; mittelfristig kompensieren Wachstumseffekte und geringere Sozialausgaben einen Teil der Belastung.

  • Risikominderung: Risikopuffer (10–15 %), Tranchierung, Meilenstein‑Auszahlungen und konservative Szenarien reduzieren fiskalische Volatilität.

Wirtschaftliche Effekte, Einsparpotenziale und Rückflüsse

• • Direkte Effekte: Investitionen in Cluster, Infrastruktur und Start‑ups erzeugen Nachfrage, Beschäftigung und Steueraufkommen.

  • Indirekte Effekte: Höhere Produktivität, höhere Löhne, Folgeinvestitionen in Immobilien und Dienstleistungen.

  • Einsparpotenziale: Reduzierte Arbeitslosigkeit und geringere Sozialausgaben; effizientere Verwaltung durch Digitalisierung senkt laufende Kosten.

  • Return on Public Investment: Bei erfolgreicher Umsetzung sind mittelfristig positive Nettoeffekte auf Haushalt und Beschäftigung zu erwarten; konservative Modellrechnungen sollten 5–10‑jährige Amortisationszeiträume für Infrastruktur‑ und Clusterinvestitionen prüfen.

Sensitivitätsanalyse und Szenarien

• • Konservatives Szenario

    • EU/Bund‑Erfolg geringer; Privatanteil niedrig → Landesanteil steigt auf ≈ 700–800 Mio. € p.a.

    • Gegenmaßnahme: stärkere Priorisierung, Kreditfinanzierung für langlebige Assets, engere Meilensteinsteuerung.

  • Realistisches Szenario

    • EU 30 %, Bund 25 %, Privat 15 % → Landesanteil ≈ 500–600 Mio. € p.a. (Basisannahme).

  • Ambitioniertes Szenario

    • Starker Drittmittelzufluss, hoher Privathebel → Landesanteil ≤ 400 Mio. € p.a.

    • Voraussetzung: exzellente Projektpipeline, professionelle EU/Bund‑Akquise, aktives Investor‑Outreach.

Governance, Controlling und Absicherungsinstrumente

• • Landes‑Innovationsfonds als zentrales Hebelinstrument mit First‑Loss‑Tranche, Risikopuffer und Meilenstein‑Auszahlungen.

  • Programmagentur mit EU/Bund‑Desk, Investor‑Relations und Monitoring.

  • Transparenz: Öffentliches KPI‑Dashboard; jährliche Evaluationen; unabhängiges Prüfungs‑/Advisory‑Gremium.

  • Absicherung: Garantien, Rücklagen, Kreditlinien für Liquidität, Exit‑Klauseln bei Projektmisserfolg.

Konkrete nächste Schritte zur Sicherstellung der Tragfähigkeit

• 1. Fondsstruktur finalisieren (Governance, Risikopuffer, First‑Loss‑Mechanik).

  2. EU/Bund‑Pipeline aufbauen: dediziertes Team zur Antragstellung und Vorfinanzierung.

  3. Investor‑Outreach starten: Co‑Investitionsvereinbarungen, steuerliche Anreize prüfen.

  4. Haushaltsplanung: mehrjährige Verpflichtungsermächtigungen, Tranchierungsregeln, Liquiditätsplan.

  5. Szenario‑Modellierung: LFA‑Effekte, Steuermehreinnahmen und Amortisationsrechnungen in drei Szenarien durchrechnen.

  Fazit Die 10‑%‑Strategie ist finanziell tragfähig, wenn Thüringen Landesmittel strategisch als Hebel einsetzt, EU‑ und Bundesmittel systematisch akquiriert, privates Kapital mobilisiert und strikte Governance‑ und Controlling‑Mechanismen etabliert. Der Schlüssel ist nicht nur die Höhe der Mittel, sondern die Qualität der Finanzierungsarchitektur: Fonds, Tranchierung, Meilensteinsteuerung und transparente Evaluationsprozesse.

Risiken und Absicherung — Überblick

• Kernaussage Das Programm steht vor vier zentralen Risiken: verzögerte EU‑Programme, langsame Genehmigungen, Fachkräftemangel und Projektüberlastung der Verwaltung. Jedes Risiko wird durch ein Bündel aus präventiven, operativen und fiskalischen Maßnahmen abgesichert. Untenstehend findest du eine detaillierte Risikoanalyse, konkrete Gegenmaßnahmen, Verantwortlichkeiten, Zeitpläne, Budgetrahmen und messbare Indikatoren.

1 Risiken — Beschreibung, Ursachen und Auswirkungen

Verzögerte EU‑Programme

• • Ursachen: lange Antragszyklen, komplexe Nachweis‑ und Berichtspflichten, hohe Wettbewerbsdichte.

  • Auswirkung: Vorfinanzierungsbedarf steigt; Projekte verzögern sich; Hebelwirkung der Landesmittel sinkt.

  • Wahrscheinlichkeit: mittel bis hoch; Schadenshöhe: mittel bis hoch.

Langsame Genehmigungen

• • Ursachen: Personalengpässe, papierbasierte Prozesse, fehlende Schnittstellen zwischen Behörden.

  • Auswirkung: Bau‑ und Infrastrukturprojekte verzögern sich; Investorenabsprung; Kostensteigerungen.

  • Wahrscheinlichkeit: hoch; Schadenshöhe: hoch.

Fachkräftemangel

• • Ursachen: Abwanderung, Überalterung, unzureichende Ausbildungs‑ und Anerkennungsstrukturen.

  • Auswirkung: Verzögerte Umsetzung, geringere Innovationsfähigkeit, erhöhte Lohnkosten.

  • Wahrscheinlichkeit: hoch; Schadenshöhe: hoch.

Projektüberlastung der Verwaltung

• • Ursachen: plötzlicher Volumenschub, fehlende PM‑Kapazitäten, unklare Zuständigkeiten.

  • Auswirkung: Qualitätsverluste, Verzögerungen, Reputationsschäden.

  • Wahrscheinlichkeit: mittel bis hoch; Schadenshöhe: mittel.

2 Absicherungsarchitektur — Institutionelle Maßnahmen

Projektmanagement‑Einheit Thüringen 2035

• • Aufgabe: Zentrale Steuerung, Priorisierung, Stage‑Gate‑Controlling, Kapazitätsplanung.

  • Struktur: Programmleitung, PMO, Finanzcontrolling, EU/Bund‑Desk, Legal & Compliance, Investor Relations.

  • Verantwortung: Ministerium für Wirtschaft in Kooperation mit Finanzministerium.

  • Zeitplan: Einrichtung M+0–3; Vollbetrieb M+6.

  • Budgetrahmen: Startbudget 3–5 Mio. € p.a. (Personal, Tools, Beratung).

  • KPIs: Projektdurchlaufzeit, Anteil Meilenstein‑geprüfter Auszahlungen, Anzahl aktiver Projekte pro PM‑FTE.

EU‑Kofinanzierungsstelle (EU/Bund‑Desk)

• • Aufgabe: Proaktive Antragserstellung, Vorfinanzierungsplanung, Compliance‑Checks, Monitoring von Fristen.

  • Struktur: Antragsteam, Fördermitteljuristen, Reporting‑Spezialisten.

  • Zeitplan: Aufbau M+0–6; Pipeline‑Management ab M+3.

  • Budget: 1–2 Mio. € p.a.

  • KPIs: Erfolgsquote Anträge, durchschnittliche Bewilligungsdauer, Vorfinanzierungsbedarf in €.

Digitale Genehmigungsprozesse und One‑Stop‑Shop

• • Aufgabe: Reduktion Durchlaufzeiten durch digitale Antragsstrecken, E‑Signatur, automatisierte Plausibilitätsprüfungen.

  • Pilot: Zwei Landkreise M+3–12; Rollout M+12–36.

  • Investition: Pilot 2–5 Mio. €; Rollout 15–30 Mio. € gesamt.

  • KPIs: mittlere Genehmigungsdauer; Anteil digital eingereichter Anträge; SLA‑Erfüllungsquote.

Personalaufbau in Schlüsselbehörden

• • Maßnahmen: temporäre PM‑Taskforces, dauerhafte Stellenaufstockung, beschleunigte Einstellungsverfahren, Fortbildungsprogramme.

  • Ziel: +15–25 % PM‑Kapazität in ersten 24 Monaten.

  • Budget: Personalmehrkosten initial 10–20 Mio. € p.a. (gestaffelt).

  • KPIs: PM‑FTE pro 100 Mio. € Projektvolumen; Fluktuationsrate; Zeit bis Besetzung offener Stellen.

3 Operative Gegenmaßnahmen nach Risiko

Gegen Verzögerte EU‑Programme

• • Vorfinanzierungsmechanik: Fonds‑Tranche zur Überbrückung (Reserve 150–250 Mio. € Anschub).

  • Proaktive Antragspipeline: Standardisierte Templates, Vorab‑Checks, Partnerschaft mit Hochschulen und Regionen.

  • Compliance‑Schnellchecks: EU‑Beihilfe‑Prüfungen vor Bewilligung.

  • Escalation: Priorisierte Nachverhandlungen mit Bund/EU bei Verzögerungen.

  • Messgrößen: Anteil vorfinanzierter Projekte; Zeit zwischen Antrag und Bewilligung.

Gegen Langsame Genehmigungen

• • SLAs und Priorisierung: verbindliche Fristen für priorisierte Projekte; Eskalationsstufen.

  • One‑Stop‑Shop: Bündelung aller Genehmigungen für Flagships; koordinierte Gutachten.

  • Automatisierung: Plausibilitätsprüfungen, digitale Akten, Schnittstellen zu Gutachtern.

  • Messgrößen: Reduktion mittlerer Genehmigungsdauer; SLA‑Erfüllungsquote.

Gegen Fachkräftemangel

• • Talentoffensive: Stipendien, Rückkehrprämien, internationale Rekrutierungskampagnen.

  • Anerkennungszentren: Digitale Schnellverfahren zur Anerkennung ausländischer Abschlüsse (Pilot M+6).

  • Kooperationen: Hochschulen, IHK, Unternehmen für duale Studienplätze und Trainee‑Programme.

  • Messgrößen: Nettozuwanderung High‑Skill; Anzahl anerkannter Abschlüsse; Ausbildungsplätze besetzt.

Gegen Projektüberlastung der Verwaltung

• • Externe PM‑Kapazitäten: Zeitlich befristete Secondments, Beratungsrahmenverträge.

  • Stage‑Gate‑Prozesse: Strikte Meilensteinprüfung vor Auszahlung.

  • Portfolio‑Management: Priorisierung nach Hebelwirkung und Umsetzungsreife.

  • Messgrößen: Projekte pro PM‑FTE; Anteil termingerecht abgeschlossener Meilensteine.

4 Contingency Pläne und Eskalationsmechanismen

• • Frühwarnsystem: KPI‑Dashboard mit Ampelsystem; automatische Alerts bei Abweichungen.

  • Eskalationsstufen: Projekt‑PM → Programmagentur → Lenkungsgruppe → Ministerrat.

  • Notfallfonds: Liquiditätsreserve (5–10 % des Jahresvolumens) für kurzfristige Vorfinanzierung.

  • Reprofilierung: Möglichkeit zur Umverteilung von Mitteln zwischen Tranche A/B/C bei Verzögerungen.

  • Exit‑Klauseln: Standardisierte Vertragsklauseln für Abbruch oder Neuverhandlung bei Nicht‑Erfüllung.

5 Monitoring, Evaluierung und Transparenz

• • KPI‑Dashboard: Öffentliches Dashboard mit Quartals‑ und Jahreskennzahlen (Investitionsquote, Hebelratio, Genehmigungsdauer, Jobs).

  • Formative Evaluation: Prozessbegleitende Evaluation nach Jahr 1–3; Lessons Learned‑Report.

  • Summative Evaluation: Unabhängige Evaluationen Jahr 5 und Jahr 10 mit Wirkungsanalyse (BIP, Beschäftigung, Steueraufkommen).

  • Audit und Compliance: Jährliche Prüfungen durch unabhängige Prüfer; EU‑konforme Dokumentation.

  • Berichtspflicht: Jährlicher Bericht an Landtag mit Finanz‑ und Wirkungskennzahlen.

6 Kommunikation und Stakeholder‑Management

• • Transparente Kommunikation: Regelmäßige Stakeholder‑Updates, Pressebriefings, regionale Roadshows.

  • Beteiligung der Sozialpartner: Einbindung von Gewerkschaften und Arbeitgeberverbänden bei Fachkräfte‑ und Tariffragen.

  • Investor‑Relations: Roadshows, Demo‑Days, bilaterale Gespräche mit strategischen Investoren.

  • Reputationsmanagement: Krisenkommunikationsplan für Projekt‑ oder Finanzskandale.

Abschluss und Prioritäten für die ersten 12 Monate

• Priorität 1: Einrichtung Projektmanagement‑Einheit und EU/Bund‑Desk (M+0–3). Priorität 2: Fonds‑Tranche für Vorfinanzierung bereitstellen (M+0–6). Priorität 3: Pilot digitale Genehmigungsstrecken und Anerkennungszentrum starten (M+3–12). Priorität 4: Aufbau KPI‑Dashboard und erstes Formative Evaluation (M+6–12).

2.8 Bedeutung für den Landeshaushalt — Detaillierte Darstellung

• Kernaussage Ein 10‑%‑Programm ist kein Sparprogramm und bedeutet keine Kürzungen in Bildung, Soziales oder Kultur. Es beruht auf Umschichtung, Hebelwirkung und gezielter Finanzierung, sodass das Land nur einen Nettoanteil von ca. 500–600 Mio. € pro Jahr tragen muss. Durch Hebelung (EU, Bund, Privat) und langfristige Wachstums‑ und Einsparwirkungen ist das Programm fiskalisch tragfähig.

Finanzierungslogik und Hebelwirkung

• Quelle	Erwarteter Anteil	Beispielbetrag (bei +1,2 Mrd. €)
  EU (EFRE, ESF+, Horizon etc.)	≈ 30–35 %	360–420 Mio. €
  Bund (BMWK, BMBF, BMUV, Programme)	≈ 20–25 %	240–300 Mio. €
  Privatwirtschaft / Co‑Investment	≈ 10–15 %	120–180 Mio. €
  Land Thüringen (Netto)	≈ 35–40 %	420–480 Mio. €
  Gesamt zusätzlicher Bedarf	100 %	1.200 Mio. €

  Hebelwirkung konkret: Jeder Landes‑Euro löst konservativ 3–4 Euro aus EU, Bund und Privatkapital. Das heißt: ein Landesanteil von ≈ 500–600 Mio. € mobilisiert ein Gesamtvolumen von ≈ 1,5–2,4 Mrd. € pro Jahr.

Warum das ohne Kürzungen möglich ist — Finanzierungshebel und Umschichtungsquellen

• • Umschichtung statt Kürzung

    • Konsolidierung kleiner Förderlinien: Zusammenlegung ähnlicher Programme; Reduktion administrativer Doppelstrukturen.

    • Effizienzgewinne in Verwaltung: Digitalisierung, Prozessoptimierung und Personalreorganisation schaffen dauerhafte Einsparungen.

    • Priorisierung nicht‑strategischer Ausgaben: Verschiebung von Einmal‑ oder nicht‑prioritären Ausgaben in strategische Investitionen.

  • Hebelung durch Drittmittel

    • EU‑ und Bundesprogramme reduzieren den Landesanteil pro Projekt deutlich.

    • Co‑Investitionsfonds und steuerliche Anreize ziehen privates Kapital an.

  • Gezielte Kreditaufnahme für langlebige Assets

    • Langfristige Kredite oder Anleihen für Infrastrukturprojekte verteilen Belastungen über Nutzungsdauer, ohne laufende Kürzungen.

  • Einmalige Maßnahmen

    • Asset‑Reprofilierung, Sale‑and‑Lease‑Back oder Rücklagenumschichtung als Anschubfinanzierung.

Fiskalische Effekte und Rückflüsse

• • Kurzfristig: Erhöhter Liquiditätsbedarf; mehrjährige Verpflichtungsermächtigungen nötig.

  • Mittelfristig: Wachstumseffekte erhöhen Steuer‑ und Abgabenbasis; Teil der Mehreinnahmen kompensiert Investitionskosten.

  • Langfristig: Reduktion von Arbeitslosigkeit und Sozialausgaben; stabilere demografische Entwicklung; höhere Produktivität.

  • LFA‑Effekt: Konservative Annahme, dass 50–70 % zusätzlicher Steuermehreinnahmen über den Länderfinanzausgleich abgeschöpft werden; Planung berücksichtigt diesen Effekt.

  • =>Die Abschöpfung macht es unattraktiv dies zu tun. Sonst würden es alle machen. Es würde sich alleine Gegenfinanzieren!

Sensitivitätsanalyse und Szenarien (jährliche Zusatzlast gegenüber Status quo)

• Szenario	Landesanteil p.a. (Mio. €)	Kurzbeschreibung
  Konservativ	700–800	Geringere Drittmittel, niedriger Privathebel; stärkere Kreditnutzung nötig
  Realistisch (Basisannahme)	500–600	EU 30 %, Bund 25 %, Privat 15 % → Landesanteil tragbar
  Ambitioniert	≤ 400	Hohe Drittmittelquote und starker Privathebel; schneller Nettonutzen

  Absicherung: In allen Szenarien gelten Risikopuffer (10–15 %), Tranchierung und Meilenstein‑Auszahlungen, um fiskalische Volatilität zu begrenzen.

Operative Absicherungsinstrumente für den Haushalt

• • Mehrjährige Verpflichtungsermächtigungen zur Streckung der Belastung.

  • Landes‑Innovationsfonds mit First‑Loss‑Tranche und Risikopuffer; fungiert als Hebel für Drittmittel.

  • Tranchierte Auszahlung: Planung, Bau, Betrieb; Auszahlung nur bei Erreichen definierter Meilensteine.

  • Liquiditätsreserve (5–10 % Jahresvolumen) für Vorfinanzierung und EU‑Bewilligungs‑Lücken.

  • Striktes Controlling: KPI‑Dashboard, Quartals‑Reporting, unabhängige Evaluationen.

Haushaltskommunikation und politische Umsetzung

• • Transparente Darstellung gegenüber Landtag: jährliche Finanzpläne, Szenarien, LFA‑Prognosen.

  • Schrittweiser Beschluss: Start bei 5 % (Jahr 1–3), klare Roadmap zu 10 %; jede Erhöhung parlamentarisch zu legitimieren.

  • Begleitmaßnahmen: Sozialpolitische Schutzklauseln, um sicherzustellen, dass Bildung, Soziales und Kultur nicht betroffen sind.

  • Stakeholder‑Einbindung: Sozialpartner, Kommunen, Hochschulen und Wirtschaft in Budget‑ und Priorisierungsprozesse.

Kapitel‑Fazit: Finanzrahmen

• • Thüringen kann ein 10‑%‑Zukunftsprogramm finanzieren, weil die Finanzierung auf mehreren Hebeln ruht: EU (≈ 1/3), Bund (≈ 1/4), Wirtschaft (≈ 1/10) und Land (Netto ≈ 500–600 Mio. € p.a.).

  • Wachstumseffekte und Einsparungen (geringere Sozialausgaben, höhere Steuereinnahmen) kompensieren einen großen Teil der Kosten mittelfristig.

  • Schlüssel zum Erfolg sind: intelligente Hebelarchitektur (Fonds), mehrjährige Haushaltsverankerung, strikte Meilensteinsteuerung und transparente Evaluations‑ und Kommunikationsmechanismen.

Ökonomische Wirkung — Einleitung

• • Ein dauerhaftes Investitionsprogramm in Höhe von 1,48 Mrd. € pro Jahr (10 % des Landeshaushalts) wirkt nicht nur als kurzfristiger Nachfrageimpuls. Es verändert die strukturellen Rahmenbedingungen: Produktionskapazitäten, Humankapital, Innovationsökosysteme und die Leistungsfähigkeit der Verwaltung. Die Effekte sind kumulativ, interdependent und zeigen sich in unterschiedlichen Zeithorizonten: kurzfristig (1–3 Jahre) vor allem Nachfrage und Beschäftigung, mittelfristig (4–7 Jahre) Produktivitäts‑ und Strukturwandel, langfristig (8–15 Jahre) dauerhafte Standortverbesserung und fiskalische Rückflüsse.

1 Wirtschaft Wirkung auf BIP Produktivität Strukturwandel

Mechanismen der Wirkung

• • • Direkte Nachfrageeffekte: Bau, Ausrüstung, Forschungsausgaben erhöhen die gesamtwirtschaftliche Nachfrage; Multiplikatorwirkung durch Zulieferketten.

    • Kapazitätsaufbau: Investitionen in Infrastruktur, Rechenzentren, Pilotfabriken und Energieinfrastruktur erhöhen Produktionskapazität und ermöglichen neue Wertschöpfungsketten.

    • Produktivitätssteigerung: Digitalisierung, Forschungstransfer und Qualifizierung heben die Arbeitsproduktivität in traditio­nellen Branchen.

    • Strukturwandel: Ressourcenverlagerung von niedrig produktiven Sektoren zu High‑Tech‑Clustern; Entstehung neuer Branchen (z. B. Wasserstoff‑Ökonomie, KI‑Dienstleistungen).

Quantitative Größenordnungen und Multiplikatoren

• • • Kurzfristiger BIP‑Multiplikator: Investitionsausgaben in Infrastruktur und Forschung erzeugen konservativ einen Multiplikator von 1,2–1,6 auf das regionale BIP.

    • Mittelfristiger Produktivitätsgewinn: Durch Technologieadoption und Skills‑Aufbau sind sektorale Produktivitätszuwächse von 2–4 % p.a. in priorisierten Branchen realistisch.

    • Langfristiger BIP‑Effekt: Bei erfolgreicher Umsetzung kann das regionale BIP‑Wachstum dauerhaft um 0,5–1,5 Prozentpunkte pro Jahr über Basistrend steigen.

Konkrete Wirkpfade und Beispiele

• • • Leuchtturmprojekte schaffen Ankerinvestitionen, die Zuliefernetzwerke anziehen.

    • Fonds‑Hebel mobilisiert private Folgeinvestitionen, die Skaleneffekte und Exportorientierung fördern.

    • Regionale Wertschöpfungsketten: Investitionen in Zulieferinfrastruktur erhöhen lokalen Wertschöpfungsanteil gegenüber Importen.

KPIs zur Messung

• • • Jährliches BIP‑Wachstum Thüringen; BIP pro Kopf; Produktivität pro Beschäftigtenstunde; Exportanteil High‑Tech‑Produkte; Anzahl neuer industrieller Wertschöpfungsbetriebe.

2 Arbeitsmarkt Wirkung auf Fachkräfte Beschäftigung Zuzug

Mechanismen der Wirkung

• • • Beschäftigungsaufbau: Direkte Arbeitsplätze in Bau, Forschung, IT und Produktion; indirekte Jobs in Dienstleistung und Zulieferung.

    • Skills‑Aufbau: Investitionen in Ausbildung, duale Studiengänge und Anerkennungszentren erhöhen Qualifikationsniveau.

    • Zuzugseffekte: Attraktive Jobs, Karrierepfade und Wohnraumangebote reduzieren Abwanderung und ziehen Fachkräfte an.

    • Arbeitsmarktintegration: Anerkennungszentren und Mobilitätsanreize beschleunigen Integration internationaler Fachkräfte.

Quantitative Effekte

• • • Direkte Beschäftigungseffekte: Pro 100 Mio. € Investitionen entstehen kurzfristig ~1.000–1.500 Vollzeitäquivalente (je nach Sektor).

    • Mittelfristige Nettoeffekte: Über 10 Jahre können 80.000–120.000 neue High‑Skill‑Jobs realistisch werden, wenn Scale‑Up und Clusterbildung gelingen.

    • Arbeitslosenquote: Strukturprogramme und Beschäftigungsmaßnahmen können die regionale Arbeitslosenquote um 1–3 Prozentpunkte senken.

Maßnahmen zur Verstärkung

• • • Skills Hubs in Regionen; Anerkennungszentren für ausländische Abschlüsse; Rückkehrprämien und Wohnraumpakete; Unternehmensnahe Trainee‑Programme.

    • Monitoring: Nettozuzug High‑Skill, Besetzungsdauer offener Stellen, Anzahl anerkannter Abschlüsse, Ausbildungsplatzquote.

3 Innovation und Start‑ups Wirkung auf Ökosystem und Skalierung

Mechanismen der Wirkung

• • • Seed‑to‑Scale Pipeline: Kombination aus Seed‑Finanzierung, VC‑Matching und Scale‑Up‑Förderung überwindet das Valley of Death.

    • Forschungstransfer: Investitionen in Forschungsinfrastruktur und Transferstellen erhöhen Spin‑off‑Raten und Kommerzialisierung.

    • Netzwerkeffekte: Cluster und Inkubatoren schaffen Dichte, die Talent‑ und Kapitalanreize verstärkt.

    • Internationale Sichtbarkeit: Leuchttürme und gezielte Investor‑Outreach‑Programme erhöhen internationale Aufmerksamkeit und Kapitalzufluss.

Quantitative Erwartungen

• • • Gründungsrate: Ziel ist eine Verdopplung bis Verdreifachung der Gründungsquote innerhalb 7–10 Jahren.

    • VC‑Hebel: Mit aktivem Co‑Investitionsfonds ist ein Hebel von 1:2 bis 1:3 (privates Kapital pro Landes‑Euro) erreichbar.

    • Scale‑Up‑Erfolg: Anteil Start‑ups, die Series‑A erreichen, kann sich vervielfachen; mehr regionale Unicorn‑Potenziale.

Instrumente und KPIs

• • • Instrumente: Seed‑Matching, Business‑Angel‑Anreize, internationale Accelerator‑Partnerschaften, Gründerstipendien, Demo‑Days.

    • KPIs: Anzahl Gründungen p.a.; Anteil Start‑ups mit Series‑A; VC‑Volumen in der Region; Anzahl Spin‑offs aus Hochschulen; Exportumsatz junger Unternehmen.

4 Verwaltung und Standortqualität Wirkung auf Effizienz und Investitionsklima

Mechanismen der Wirkung

• • • Schnellere Genehmigungen: Digitale One‑Stop‑Shops und SLAs reduzieren Projektlaufzeiten und Investitionsunsicherheit.

    • Effiziente Verwaltung: PM‑Einheit, standardisierte Vergabemodule und Compliance‑Strukturen senken Transaktionskosten.

    • Standortattraktivität: Bessere Infrastruktur, digitale Services und transparente Governance erhöhen Standortbewertung für Unternehmen und Talente.

    • Risikoreduktion: Klare Meilensteinsteuerung und Controlling erhöhen Investorenvertrauen.

Konkrete Effekte

• • • Genehmigungsdauer: Priorisierte digitale Prozesse können Durchlaufzeiten um 50–70 % reduzieren.

    • Transaktionskosten: Standardisierung und digitale Abläufe senken administrative Kosten für Unternehmen deutlich.

    • Investitionsentscheidungen: Kürzere Time‑to‑Market und geringere Unsicherheit erhöhen die Wahrscheinlichkeit von Standortentscheidungen zugunsten Thüringens.

KPIs

• • • Durchschnittliche Genehmigungsdauer für priorisierte Projekte; SLA‑Erfüllungsquote; Time‑to‑First‑Investment nach Antrag; Unternehmenszufriedenheit mit Verwaltung.

Wechselwirkungen und Systemeffekte

• • • Positive Rückkopplungen: Mehr Investitionen → mehr Jobs → mehr Steuereinnahmen → bessere Kofinanzierungschancen → mehr Investitionen.

    • Risikoketten: Verzögerungen bei Genehmigungen oder Fachkräftemangel können Hebelwirkung abschwächen; deshalb sind Governance und Personalaufbau kritische Hebel.

    • Regionale Ausgewogenheit: Verbindliche Flächenquoten und Modellgemeinden verhindern Konzentrationseffekte und sichern flächendeckende Wirkung.

Zeitliche Einordnung der Effekte

• • • 0–3 Jahre: Nachfrage‑ und Beschäftigungseffekte; Aufbau Fonds und PM‑Einheit; erste Flagships starten.

    • 4–7 Jahre: Produktivitätsgewinne, Gründungs‑ und Scale‑Up‑Effekte, messbare Zuzugsdynamik.

    • 8–15 Jahre: Strukturwandel, dauerhafte BIP‑Effekte, substanzielle fiskalische Rückflüsse und stabilisierte Demografie.

Messung des Erfolgs und Evaluationsrahmen

• • • Kurzfristig: Quartals‑KPI‑Dashboard (Investitionsquote, Mittelverwendung, Genehmigungsdauer).

    • Mittelfristig: Jahresberichte mit Wirkungskennzahlen (BIP‑Effekt, Jobs, VC‑Hebel).

    • Langfristig: Unabhängige Evaluationen Jahr 5 und Jahr 10 mit Kosten‑Nutzen‑Analyse und Verteilungseffekten.

Fazit

• • Ein konsequent umgesetztes 10‑%‑Programm transformiert Thüringen systemisch: es schafft die finanzielle Masse für Leuchttürme, baut dauerhafte Kapazitäten auf, stabilisiert den Arbeitsmarkt und professionalisiert Verwaltung und Standortqualität. Der Erfolg hängt von drei Steuerungsfaktoren ab: (1) intelligente Hebelarchitektur (Fonds + Drittmittel), (2) starke Governance und PM‑Kapazität, (3) gezielte Fachkräfte‑ und Innovationsmaßnahmen. Mit diesen Hebeln ist die Vision von Wachstum, Zuzug und nachhaltiger Strukturentwicklung realistisch erreichbar.Ein dauerhaftes 10‑%‑Investitionsprogramm (1,48 Mrd. €/Jahr) kann Thüringens BIP kurzfristig um +2,4–3,5 Mrd. € p.a. steigern und mittelfristig strukturelle Transformationen auslösen; über 10 Jahre sind +25–35 Mrd. € zusätzliche Wirtschaftsleistung realistisch, wenn Hebelwirkung, Governance und EU/Bund‑Kofinanzierung konsequent genutzt werden.

Entscheidungsleitfaden (Kurz)

• • • Kernfrage: Wollen Sie Wachstum primär über Infrastruktur/Cluster (hoher Multiplikator) oder über Start‑up‑/Forschungspipeline (längerer Hebel) priorisieren?

    • Entscheidungspunkte: Umfang Vorfinanzierung (Fonds‑Anschub), EU/Bund‑Pipeline, PM‑Kapazität für schnelle Umsetzung.

    • Wichtig: Messgrößen (BIP, Jobs, Hebelratio) vor Start definieren; Meilenstein‑Finanzierung einführen.

A Direkte Wirkung (Mechanik und Zahlen)

• • • Multiplikatorannahme: 1,6–2,4 für öffentliche Investitionen in strukturschwache EU‑Regionen (konservative Bandbreite aus EIB/ESI‑Analysen).

    • Rechnung (jährlich):

      • Investition: 1,48 Mrd. €

      • Direkter BIP‑Effekt: $\mathrm{1,48}\times \mathrm{1,6}=\mathrm{2,37}$ bis $\mathrm{1,48}\times \mathrm{2,4}=\mathrm{3,55}$ Mrd. € → +2,4–3,5 Mrd. € p.a. (gerundet).

    • Wachstumswirkung: Bei einem Thüringer BIP‑Basiswert führt das zu +5,0–7,5 Prozentpunkten zusätzlichem jährlichem Wachstum in den ersten Skalierungsjahren (abhängig von Multiplikator und Auslastung). Wichtig: diese Effekte sind front‑loaded; Nachhaltigkeit hängt von Folgeinvestitionen und Produktivitätsgewinnen ab.

    Zeithorizont	Primärer Effekt	Zahlen (Beispiel)
    Kurzfristig (1–3 J.)	Nachfrage, Bau, Jobs	+2,4–3,5 Mrd. € BIP p.a.
    Mittelfristig (4–7 J.)	Produktivität, Skalierung	wachstums‑plus, Exportsteigerung
    Langfristig (8–10 J.)	Strukturwandel	+25–35 Mrd. € kumulativ

B Langfristige Wirkung bis 2035 (Wirkpfade)

• • • Kumulativ: +25–35 Mrd. € zusätzliche Wirtschaftsleistung über 10 Jahre, wenn Hebel (EU/Bund/Privat) und Scale‑Up‑Pipeline funktionieren.

    • Sekundäre Effekte: höhere Steuereinnahmen, sinkende Sozialausgaben, mehr Unternehmensgründungen und verstärkte private Investitionen durch sichtbare Leuchttürme und verbesserte Standortqualität.

    • Verstärker: gezielte Cluster‑Investitionen, VC‑Matching, Fachkräfteoffensive und digitale Genehmigungsprozesse erhöhen Nachhaltigkeit der Effekte.

Risiken, Sensitivität und Absicherung

• • • Risiken: verzögerte EU‑Bewilligungen, langsame Genehmigungen, Fachkräftemangel, schwacher Privathebel.

    • Absicherung: Fonds‑Tranche zur Vorfinanzierung, EU/Bund‑Desk, One‑Stop‑Shop, PM‑Einheit, Meilenstein‑Auszahlungen.

    • Szenario‑Hinweis: Bei schwächerer Drittmittel‑Quote reduziert sich der Landes‑Hebel; konservative Planung mit 10–15 % Risikopuffer ist Pflicht.

KPIs & Monitoring (unbedingt vor Start festlegen)

• • • Jährliche KPIs: Investitionsquote (% Haushalt), BIP‑Effekt (Mio. €), Hebelratio Drittmittel, neue High‑Skill‑Jobs, Genehmigungsdauer.

    • Evaluationsrhythmus: Quartals‑Reporting operativ; unabhängige Evaluationen Jahr 3 und 7.

    Fazit: Mit einer stringenten Hebel‑ und Governance‑Architektur ist das prognostizierte BIP‑Wachstum erreichbar; die zentrale Herausforderung ist nicht die Höhe der Mittel allein, sondern die Qualität der Umsetzung (Pipeline, PM, Drittmittel‑Akquise).

Ökonomische Wirkung — Einleitung

• • Ein dauerhaftes Investitionsprogramm in Höhe von 1,48 Mrd. € pro Jahr (10 % des Landeshaushalts) wirkt nicht nur als kurzfristiger Nachfrageimpuls. Es verändert die strukturellen Rahmenbedingungen: Produktionskapazitäten, Humankapital, Innovationsökosysteme und die Leistungsfähigkeit der Verwaltung. Die Effekte sind kumulativ, interdependent und zeigen sich in unterschiedlichen Zeithorizonten: kurzfristig (1–3 Jahre) vor allem Nachfrage und Beschäftigung, mittelfristig (4–7 Jahre) Produktivitäts‑ und Strukturwandel, langfristig (8–15 Jahre) dauerhafte Standortverbesserung und fiskalische Rückflüsse.

1 Wirtschaft Wirkung auf BIP Produktivität Strukturwandel

Mechanismen der Wirkung

• • • Direkte Nachfrageeffekte: Bau, Ausrüstung, Forschungsausgaben erhöhen die gesamtwirtschaftliche Nachfrage; Multiplikatorwirkung durch Zulieferketten.

    • Kapazitätsaufbau: Investitionen in Infrastruktur, Rechenzentren, Pilotfabriken und Energieinfrastruktur erhöhen Produktionskapazität und ermöglichen neue Wertschöpfungsketten.

    • Produktivitätssteigerung: Digitalisierung, Forschungstransfer und Qualifizierung heben die Arbeitsproduktivität in traditio­nellen Branchen.

    • Strukturwandel: Ressourcenverlagerung von niedrig produktiven Sektoren zu High‑Tech‑Clustern; Entstehung neuer Branchen (z. B. Wasserstoff‑Ökonomie, KI‑Dienstleistungen).

Quantitative Größenordnungen und Multiplikatoren

• • • Kurzfristiger BIP‑Multiplikator: Investitionsausgaben in Infrastruktur und Forschung erzeugen konservativ einen Multiplikator von 1,2–1,6 auf das regionale BIP.

    • Mittelfristiger Produktivitätsgewinn: Durch Technologieadoption und Skills‑Aufbau sind sektorale Produktivitätszuwächse von 2–4 % p.a. in priorisierten Branchen realistisch.

    • Langfristiger BIP‑Effekt: Bei erfolgreicher Umsetzung kann das regionale BIP‑Wachstum dauerhaft um 0,5–1,5 Prozentpunkte pro Jahr über Basistrend steigen.

Konkrete Wirkpfade und Beispiele

• • • Leuchtturmprojekte schaffen Ankerinvestitionen, die Zuliefernetzwerke anziehen.

    • Fonds‑Hebel mobilisiert private Folgeinvestitionen, die Skaleneffekte und Exportorientierung fördern.

    • Regionale Wertschöpfungsketten: Investitionen in Zulieferinfrastruktur erhöhen lokalen Wertschöpfungsanteil gegenüber Importen.

KPIs zur Messung

• • • Jährliches BIP‑Wachstum Thüringen; BIP pro Kopf; Produktivität pro Beschäftigtenstunde; Exportanteil High‑Tech‑Produkte; Anzahl neuer industrieller Wertschöpfungsbetriebe.

2 Arbeitsmarkt Wirkung auf Fachkräfte Beschäftigung Zuzug

Mechanismen der Wirkung

• • • Beschäftigungsaufbau: Direkte Arbeitsplätze in Bau, Forschung, IT und Produktion; indirekte Jobs in Dienstleistung und Zulieferung.

    • Skills‑Aufbau: Investitionen in Ausbildung, duale Studiengänge und Anerkennungszentren erhöhen Qualifikationsniveau.

    • Zuzugseffekte: Attraktive Jobs, Karrierepfade und Wohnraumangebote reduzieren Abwanderung und ziehen Fachkräfte an.

    • Arbeitsmarktintegration: Anerkennungszentren und Mobilitätsanreize beschleunigen Integration internationaler Fachkräfte.

Quantitative Effekte

• • • Direkte Beschäftigungseffekte: Pro 100 Mio. € Investitionen entstehen kurzfristig ~1.000–1.500 Vollzeitäquivalente (je nach Sektor).

    • Mittelfristige Nettoeffekte: Über 10 Jahre können 80.000–120.000 neue High‑Skill‑Jobs realistisch werden, wenn Scale‑Up und Clusterbildung gelingen.

    • Arbeitslosenquote: Strukturprogramme und Beschäftigungsmaßnahmen können die regionale Arbeitslosenquote um 1–3 Prozentpunkte senken.

Maßnahmen zur Verstärkung

• • • Skills Hubs in Regionen; Anerkennungszentren für ausländische Abschlüsse; Rückkehrprämien und Wohnraumpakete; Unternehmensnahe Trainee‑Programme.

    • Monitoring: Nettozuzug High‑Skill, Besetzungsdauer offener Stellen, Anzahl anerkannter Abschlüsse, Ausbildungsplatzquote.

3 Innovation und Start‑ups Wirkung auf Ökosystem und Skalierung

Mechanismen der Wirkung

• • • Seed‑to‑Scale Pipeline: Kombination aus Seed‑Finanzierung, VC‑Matching und Scale‑Up‑Förderung überwindet das Valley of Death.

    • Forschungstransfer: Investitionen in Forschungsinfrastruktur und Transferstellen erhöhen Spin‑off‑Raten und Kommerzialisierung.

    • Netzwerkeffekte: Cluster und Inkubatoren schaffen Dichte, die Talent‑ und Kapitalanreize verstärkt.

    • Internationale Sichtbarkeit: Leuchttürme und gezielte Investor‑Outreach‑Programme erhöhen internationale Aufmerksamkeit und Kapitalzufluss.

Quantitative Erwartungen

• • • Gründungsrate: Ziel ist eine Verdopplung bis Verdreifachung der Gründungsquote innerhalb 7–10 Jahren.

    • VC‑Hebel: Mit aktivem Co‑Investitionsfonds ist ein Hebel von 1:2 bis 1:3 (privates Kapital pro Landes‑Euro) erreichbar.

    • Scale‑Up‑Erfolg: Anteil Start‑ups, die Series‑A erreichen, kann sich vervielfachen; mehr regionale Unicorn‑Potenziale.

Instrumente und KPIs

• • • Instrumente: Seed‑Matching, Business‑Angel‑Anreize, internationale Accelerator‑Partnerschaften, Gründerstipendien, Demo‑Days.

    • KPIs: Anzahl Gründungen p.a.; Anteil Start‑ups mit Series‑A; VC‑Volumen in der Region; Anzahl Spin‑offs aus Hochschulen; Exportumsatz junger Unternehmen.

4 Verwaltung und Standortqualität Wirkung auf Effizienz und Investitionsklima

Mechanismen der Wirkung

• • • Schnellere Genehmigungen: Digitale One‑Stop‑Shops und SLAs reduzieren Projektlaufzeiten und Investitionsunsicherheit.

    • Effiziente Verwaltung: PM‑Einheit, standardisierte Vergabemodule und Compliance‑Strukturen senken Transaktionskosten.

    • Standortattraktivität: Bessere Infrastruktur, digitale Services und transparente Governance erhöhen Standortbewertung für Unternehmen und Talente.

    • Risikoreduktion: Klare Meilensteinsteuerung und Controlling erhöhen Investorenvertrauen.

Konkrete Effekte

• • • Genehmigungsdauer: Priorisierte digitale Prozesse können Durchlaufzeiten um 50–70 % reduzieren.

    • Transaktionskosten: Standardisierung und digitale Abläufe senken administrative Kosten für Unternehmen deutlich.

    • Investitionsentscheidungen: Kürzere Time‑to‑Market und geringere Unsicherheit erhöhen die Wahrscheinlichkeit von Standortentscheidungen zugunsten Thüringens.

KPIs

• • • Durchschnittliche Genehmigungsdauer für priorisierte Projekte; SLA‑Erfüllungsquote; Time‑to‑First‑Investment nach Antrag; Unternehmenszufriedenheit mit Verwaltung.

Wechselwirkungen und Systemeffekte

• • • Positive Rückkopplungen: Mehr Investitionen → mehr Jobs → mehr Steuereinnahmen → bessere Kofinanzierungschancen → mehr Investitionen.

    • Risikoketten: Verzögerungen bei Genehmigungen oder Fachkräftemangel können Hebelwirkung abschwächen; deshalb sind Governance und Personalaufbau kritische Hebel.

    • Regionale Ausgewogenheit: Verbindliche Flächenquoten und Modellgemeinden verhindern Konzentrationseffekte und sichern flächendeckende Wirkung.

Zeitliche Einordnung der Effekte

• • • 0–3 Jahre: Nachfrage‑ und Beschäftigungseffekte; Aufbau Fonds und PM‑Einheit; erste Flagships starten.

    • 4–7 Jahre: Produktivitätsgewinne, Gründungs‑ und Scale‑Up‑Effekte, messbare Zuzugsdynamik.

    • 8–15 Jahre: Strukturwandel, dauerhafte BIP‑Effekte, substanzielle fiskalische Rückflüsse und stabilisierte Demografie.

Messung des Erfolgs und Evaluationsrahmen

• • • Kurzfristig: Quartals‑KPI‑Dashboard (Investitionsquote, Mittelverwendung, Genehmigungsdauer).

    • Mittelfristig: Jahresberichte mit Wirkungskennzahlen (BIP‑Effekt, Jobs, VC‑Hebel).

    • Langfristig: Unabhängige Evaluationen Jahr 5 und Jahr 10 mit Kosten‑Nutzen‑Analyse und Verteilungseffekten.

Fazit

• • Ein konsequent umgesetztes 10‑%‑Programm transformiert Thüringen systemisch: es schafft die finanzielle Masse für Leuchttürme, baut dauerhafte Kapazitäten auf, stabilisiert den Arbeitsmarkt und professionalisiert Verwaltung und Standortqualität. Der Erfolg hängt von drei Steuerungsfaktoren ab: (1) intelligente Hebelarchitektur (Fonds + Drittmittel), (2) starke Governance und PM‑Kapazität, (3) gezielte Fachkräfte‑ und Innovationsmaßnahmen. Mit diesen Hebeln ist die Vision von Wachstum, Zuzug und nachhaltiger Strukturentwicklung realistisch erreichbar.

3.2 Wirkung auf den Arbeitsmarkt — Zusammenfassung

• • Kernaussage Mit einem 10‑%‑Investitionsprogramm (1,48 Mrd. €/Jahr) können die fünf priorisierten Cluster (Photonik, KI, Energie, Automotive, Digital Health) 80.000–120.000 neue High‑Skill‑Jobs erzeugen. Das Ergebnis entsteht durch die Kombination aus direkten, indirekten und induzierten Effekten, flankierenden Fachkräfte‑ und Zuzugsmaßnahmen sowie Lohn‑ und Produktivitätssteigerungen. Unten findest du die Annahmen, Rechenwege, Zeitprofile, Maßnahmen zur Realisierung und Sensitivitätsanalysen.

A Direkte, indirekte und induzierte Beschäftigungseffekte — Methodik und Zahlen

• • Annahmen zur Methodik

    • Direkte Effekte: Jobs, die unmittelbar durch Investitionen in Cluster entstehen (Bau, Forschung, Produktion, F&E‑Personal).

    • Indirekte Effekte: Jobs in Zulieferbetrieben, Dienstleistern, Logistik und Vorleistungssektoren.

    • Induzierte Effekte: Beschäftigung, die durch erhöhte Konsumausgaben der neu Beschäftigten entsteht (Handel, Gastronomie, Dienstleistungen).

    • Multiplikatoren: Konservative sektorale Multiplikatoren verwendet (Direkt → Indirekt ≈ 1,6–1,8; Direkt → Induziert ≈ 0,6–0,8), angepasst an High‑Tech‑Cluster‑Struktur.

    Zahlen (Aggregat für 5 Cluster)

    Effekt	Annahme	Jobs (Bereich)
    Direkt	Investitions‑ und Betriebsstellen in Clustern	25.000–35.000
    Indirekt	Zulieferer, Dienstleister (1,6–1,8× Direkt)	40.000–60.000
    Induziert	Konsumgetriebene Jobs (0,6–0,8× Direkt)	15.000–25.000
    Gesamt	Summe	80.000–120.000

    Erläuterung

    • Beispielrechnung (mittlerer Fall): Direkt 30.000 → Indirekt 30.000×1,7 ≈ 51.000 → Induziert 30.000×0,7 ≈ 21.000 → Gesamt ≈ 102.000.

    • Die Bandbreite reflektiert unterschiedliche Auslastung, regionale Verankerung der Zulieferketten und Privathebel.

    Zeitprofil

    • Jahre 1–3: Aufbauphase, Großteil der direkten Bau‑ und Aufbaujobs.

    • Jahre 4–7: Betriebsaufnahme, starke Zunahme indirekter und induzierter Beschäftigung.

    • Jahre 8–10: Konsolidierung, Nettoeffekte stabilisieren sich; Folgeinvestitionen erzeugen weitere Jobs.

B Fachkräftezuzug statt Abwanderung — Mechanik, Maßnahmen, Zielwerte

• • Ausgangslage

    • Aktuelle jährliche Verluste: 3.000–5.000 junge Menschen; 2.000–3.000 Fachkräfte.

    • Ursache: fehlende attraktive Jobs, Karrierepfade, Wohnraum und internationale Sichtbarkeit.

    Zielwirkung mit 10 % Investitionen

    • Nettozuzug: 5.000–8.000 Personen pro Jahr (High‑Skill‑Segment), resultierend aus: neue Jobs, Hochschulwachstum, internationale Rekrutierung, bessere Lebensqualität.

    Konkrete Maßnahmen zur Erreichung des Nettozuzugs

    • Gezielte Rekrutierungskampagnen (DACH + EU + Drittstaaten) mit Employer‑Branding für Cluster.

    • Anerkennungszentren für ausländische Abschlüsse; beschleunigte Verfahren (digital, standardisiert).

    • Wohnraum‑ und Mobilitätspakete: modulare Wohnungen, Umzugszuschüsse, Kinderbetreuungsplätze.

    • Hochschulkapazitäten ausbauen: mehr Studienplätze in MINT/Health/AI, gezielte Promotions‑ und Postdoc‑Programme.

    • Rückkehr‑ und Bleibepakete: Stipendien, Karrierepfade in Forschung und Industrie, Mentoring‑Programme.

    Messgrößen (KPIs)

    • Netto‑Migration High‑Skill p.a. (Ziel 5.000–8.000).

    • Anzahl international rekrutierter Fachkräfte p.a..

    • Wachstum Studierendenzahlen in relevanten Studiengängen.

    • Besetzungsdauer offener High‑Skill‑Stellen (Ziel: < 90 Tage).

C Höhere Löhne & Produktivität — Mechanismen und Vergleichseffekte

• • Mechanismen

    • Qualifikationsmix: Verlagerung zu High‑Skill‑Arbeit erhöht Durchschnittslohn.

    • Produktivitätsgewinne: Technologieadoption, Prozessinnovation und bessere Kapitalausstattung steigern Output pro Beschäftigtenstunde.

    • Arbeitsmarktknappheit in High‑Skill‑Segmenten: führt zu Lohnprämien und Investitionen in Weiterbildung.

    Quantitative Erwartungen

    • Durchschnittslöhne: Anstieg im High‑Tech‑Segment über Basis um 10–25 % innerhalb 5–7 Jahren, abhängig von Branchenmix.

    • Produktivität pro Beschäftigten: sektorale Produktivitätszuwächse 2–4 % p.a. in priorisierten Branchen; aggregiert positiver Effekt auf BIP‑Pro‑Kopf.

    • Relative Annäherung: Bei erfolgreicher Umsetzung kann Thüringen in 10–15 Jahren gegenüber Sachsen aufholen (≈ +10 Jahre), gegenüber Bayern in 15–25 Jahren (≈ +20 Jahre) und mittelfristig die Lücke zu skandinavischen Regionen deutlich verringern (zeitlich länger, ≈ 25–30 Jahre), vorausgesetzt anhaltende Investitionen und privates Follow‑on‑Capital.

    Verteilungsaspekte

    • Positive Spillovers: Lohnanstieg in High‑Skill‑Sektoren hebt Nachfrage und Löhne in Dienstleistungssektor.

    • Risiko: Regionale Ungleichheit, wenn Cluster zu stark konzentriert sind — deshalb Flächenquote und Verbundregionen‑Tranche.

    KPIs

    • Durchschnittslohn (Brutto) in priorisierten Sektoren.

    • Produktivität (BIP pro Beschäftigtenstunde).

    • Lohn‑Gini und regionale Lohnunterschiede (Monitoring zur Vermeidung von Ungleichheit).

Sensitivität, Risiken und Gegenmaßnahmen

• • Hauptunsicherheiten

    • Privathebel schwächer als erwartet → weniger indirekte/induzierte Jobs.

    • Fachkräftelücke bleibt → Stellen bleiben unbesetzt, Wachstum limitiert.

    • Cluster‑Konzentration → regionale Disparitäten.

    Gegenmaßnahmen

    • Starker Fokus auf Ausbildung und Anerkennung (Skills Hubs, duale Studienplätze).

    • Aktive Investor‑ und Unternehmensansprache zur Sicherstellung von Folgeinvestitionen.

    • Regionale Verteilung: verbindliche Mindestquoten für Nicht‑Cluster‑Regionen; Modellgemeinden.

    • Monitoring & Flexibilität: PM‑Einheit passt Förderlinien nach Bedarf (z. B. mehr Mittel für Fachkräfteprogramme, wenn Besetzungsraten niedrig sind).

Operative To‑dos (Prioritäten für die ersten 24 Monate)

• • 1. Skills Hubs in drei Regionen aufbauen; Kooperationen Hochschule‑Wirtschaft starten.

    2. Anerkennungszentrum digitalisieren und personell ausbauen (Schnellverfahren).

    3. Internationale Rekrutierungskampagne starten; Employer‑Branding für Cluster.

    4. Wohnraum‑ und Mobilitätspakete pilotieren (3 Modellstandorte).

    5. Monitoring‑Dashboard für Arbeitsmarkt‑KPIs einrichten (Quartals‑Reporting).

Fazit

• • Die Zielgröße 80.000–120.000 neue High‑Skill‑Jobs ist plausibel und erreichbar, wenn Investitionen in Cluster mit konsequenten Fachkräfte‑, Wohn‑ und Hochschulmaßnahmen verknüpft werden und private Folgeinvestitionen mobilisiert werden. Der Erfolg hängt entscheidend von der Pipelinequalität, der Schnelligkeit der Umsetzung (Genehmigungen, PM‑Kapazität) und der Fähigkeit, internationale Talente zu gewinnen und zu integrieren. Mit diesen Hebeln kann Thüringen nicht nur Arbeitsplätze schaffen, sondern auch Löhne und Produktivität nachhaltig anheben.

Wirkung auf Innovation und Start‑ups

• • Ein konsequent finanziertes 10‑%‑Programm macht Thüringen zum Deep‑Tech‑Hotspot durch drei Hebel: Finanzierungspipeline, Forschungstransfer und Investorenzugang. Die folgenden Abschnitte beschreiben Mechanik, konkrete Ziele, Zeitprofile, Instrumentendesign, KPIs, Risiken und operative Schritte.

A Start‑up‑Quote vervierfacht sich — Ziele und Mechanik

• • Zielbild

    • Start‑up‑Quote +300–400 % innerhalb von 7–10 Jahren.

    • 1.000 Gründerstipendien pro Jahr; 10 neue Inkubatoren; deutliche Zunahme internationaler Gründer.

    Wie das entsteht

    • 200 Mio. € Start‑up‑Fonds als Seed‑ und Early‑Stage‑Facility, kombiniert mit Clusterinvestitionen, schafft eine durchgängige Finanzierungs‑ und Support‑pipeline (Pre‑Seed → Seed → Series A).

    • Gründerstipendien (z. B. 12 Monate, 2.000–3.000 € netto/Monat) reduzieren Lebenshaltungsrisiko und erhöhen Gründungswahrscheinlichkeit.

    • Inkubatoren bieten Infrastruktur, Mentoring, Legal/Finance‑Services und Zugang zu Pilotkunden; gezielte Verteilung auf Hochschulstandorte und Regionalzentren verhindert Überkonzentration.

    • Internationalisierung durch Accelerator‑Partnerschaften, Visa‑Support und gezielte Recruiting‑Roadshows.

    Konkrete Instrumentenaufteilung des 200 Mio. € Fonds (Beispiel)

    Instrument	Volumen (Mio. €)	Funktion
    Seed‑Matching & Grants	70	Pre‑Seed/Seed Zuschüsse und Matching
    Accelerator‑Programme & Inkubatoren	40	Infrastruktur, Mentoring, internationale Partnerschaften
    Series‑A‑Co‑Investitionsreserve	50	Co‑Investments zur Hebelung privater VC
    Gründerstipendien	20	1.000 Stipendien/Jahr (Pilotphase)
    Management & Reserve	20	Fondsmanagement, Contingency

    Zeitprofil

    • Jahr 1–2: Aufbau Fonds, Start 3 Inkubatoren, 500 Stipendien.

    • Jahr 3–5: Volle Betriebsfähigkeit, 10 Inkubatoren, 1.000 Stipendien/Jahr, erste Series‑A‑Co‑Investments.

    • Jahr 6–10: Skalierung, internationale Accelerator‑Partnerschaften, sichtbare Exit‑Beispiele.

    KPIs

    • Gründungen p.a.; Anteil Deep‑Tech Gründungen; Stipendien‑Conversion Rate (Stipendium → Unternehmen); Anzahl Inkubatoren; Series‑A‑Erfolge p.a.

B Forschung wird wirtschaftlich verwertet — Transferarchitektur

• • Zielbild

    • Forschungsergebnisse werden systematisch in Transferzentren, Spin‑offs, Patente und EU‑Horizon‑Projekte überführt; Thüringen wird sichtbar auf der europäischen Innovationskarte.

    Mechanismen

    • Transferzentren an Schlüsseluniversitäten und Forschungseinrichtungen bündeln IP‑Management, Proof‑of‑Concept‑Labs und Business‑Development.

    • Spin‑off‑Brücken: standardisierte Lizenzmodelle, Gründercoaching, Seed‑Finanzierung aus Fonds.

    • Patent‑ und IP‑Förderung: Zuschüsse für Patentkosten, Patent‑Pooling für gemeinsame Schutzstrategien.

    • Horizon‑Pipeline: dediziertes Horizon‑Team in der Programmagentur zur Vorbereitung und Konsortienbildung.

    Konkrete Zielgrößen bis 2035

    • Spin‑offs p.a.: Ziel 50–80 neue Spin‑offs pro Jahr nach Jahr 5.

    • Patentanmeldungen: +30–50 % p.a. in priorisierten Clustern.

    • Horizon‑Projekte: 5–10 koordinierte Horizon‑Konsortien in den ersten 6 Jahren.

    Governance und Anreizstruktur

    • Standard‑IP‑Verträge vereinfachen Transfer; Universitäten erhalten Anreize (Revenue‑Share) für aktive Kommerzialisierung.

    • Proof‑of‑Concept‑Grants (kleine, schnelle Zuschüsse) reduzieren das technische Risiko vor Markttests.

    KPIs

    • Anzahl Spin‑offs, Patentanmeldungen, Horizon‑Projektbeteiligungen, Lizenzumsätze, Spin‑off‑Überlebensrate 3 Jahre.

C Private Investitionen steigen massiv — Hebelmechanik und Ziele

• • Zielbild

    • Jeder öffentliche Euro zieht 1–3 € privates Kapital an; bis 2035 +1,5–3,0 Mrd. € privates Kapital zusätzlich.

    Mechanismen zur Mobilisierung privaten Kapitals

    • Co‑Investitionsmechanismen: Landesmittel als Matching oder First‑Loss‑Tranche erhöhen Renditeerwartung privater Investoren.

    • Tax‑Incentives und Business‑Angel‑Programme: steuerliche Anreize und strukturierte Angel‑Netzwerke.

    • Institutionelle Fondsansprache: gezielte Roadshows für Family Offices, Versicherer und internationale VC‑Fonds.

    • Exit‑Pipeline: Förderung von M&A‑Readiness, internationale Investor Days, Listing‑Support.

    Quantitative Projektion

    • Konservativ: Hebel 1:1 → zusätzlich 1,5 Mrd. € bis 2035.

    • Realistisch: Hebel 1:2 → zusätzlich 2,5–3,0 Mrd. € bis 2035.

    • Ambitioniert: Hebel 1:3 → >3,0 Mrd. € möglich bei starker EU/Bund‑Kooperation und sichtbaren Exits.

    KPIs

    • Privates VC‑Volumen p.a. in Thüringen; Anzahl neuer VC‑Fonds; Anteil privater Co‑Investments am Fondsvolumen; Follow‑on‑Rate (Anteil Start‑ups mit Folgefinanzierung).

Risiken, Sensitivitätsanalyse und Gegenmaßnahmen

• • Hauptrisiken

    • Privathebel bleibt aus → Fonds wirkt nicht wie geplant.

    • Transferhemmnisse in Universitäten (Bürokratie, langsame IP‑Verträge).

    • Talentknappheit limitiert Gründungsdynamik.

    • Regionale Konzentration führt zu Ungleichheit.

    Gegenmaßnahmen

    • First‑Loss‑Tranche und klare Co‑Investment‑Regeln erhöhen Investorensicherheit.

    • Standard‑IP‑Templates und KPI‑gebundene Anreize für Hochschulen.

    • Parallelprogramme für Fachkräfte (Anerkennung, Wohnraum, Stipendien).

    • Flächenquote: mindestens 10 % der Start‑up‑Mittel für Nicht‑Cluster‑Regionen.

    Sensitivität

    • Bei nur 50 % der erwarteten privaten Hebel reduziert sich die Gründungs‑ und Scale‑Up‑Dynamik deutlich; Fondsstruktur muss daher konservative Rücklagen und Exit‑Strategien vorsehen.

Operative Implementierungsschritte für die ersten 36 Monate

• • 1. Fondsaufsetzung: Governance, Investment‑Policy, First‑Loss‑Mechanik, Managementteam (M+0–6).

    2. Pilotstipendien: 12‑monatiger Pilot mit 500 Stipendien, Monitoring Conversion (M+3–12).

    3. Inkubator‑Rollout: 3 Hochschulinkubatoren + 2 Regionalinkubatoren in Jahr 1–2; Ausbau auf 10 bis Jahr 4.

    4. Transferzentren starten: Proof‑of‑Concept‑Grants, IP‑Office, Horizon‑Team (M+6–18).

    5. Investor‑Outreach: Roadshows, Demo‑Days, Co‑Investment‑Abkommen (M+6–24).

    6. Monitoring‑Dashboard: Echtzeit‑KPIs, Quartals‑Reporting, unabhängige Evaluation Jahr 3.

Messgrößen und Reporting

• • • Kurzfristig (Jahr 1–3): Anzahl Stipendien, Inkubatoren eröffnet, Seed‑Investments, Anträge für Horizon/EFRE.

    • Mittelfristig (Jahr 4–7): Gründungsquote, Series‑A‑Runden, privates VC‑Volumen, Spin‑off‑Zahlen.

    • Langfristig (Jahr 8–10): Exit‑Volumen, kumulatives privates Kapital, Patente, internationale Kooperationen.

Fazit

• • Mit 200 Mio. € Start‑up‑Fonds, gezielten Clusterinvestitionen und einer stringenten Transfer‑ und Investor‑Strategie kann Thüringen seine Gründungsdynamik vervielfachen, Forschungsergebnisse systematisch kommerzialisieren und 1,5–3,0 Mrd. € privates Kapital bis 2035 mobilisieren. Entscheidend sind eine professionelle Fondsstruktur, schnelle Transferprozesse an Hochschulen, koordinierte Investor Relations und parallele Maßnahmen zur Fachkräfte‑ und Standortentwicklung. Diese Kombination macht aus Thüringen einen nachhaltigen Deep‑Tech‑Hotspot.

Zusammenfassung

• • Ein 10‑%‑Investitionsprogramm macht Thüringen nicht nur schneller in Abläufen, sondern grundlegend attraktiver als Standort. Kernwirkung: Genehmigungszeiten sinken um 60–70 %, digitale Infrastruktur und Energieinnovation erhöhen Standortqualität, und Thüringen wird zur Modellregion für EU‑Programme und Nachahmer in Deutschland. Die folgenden Abschnitte beschreiben Mechanik, konkrete Maßnahmen, Budgetrahmen, Verantwortlichkeiten, KPIs und Zeitpläne.

Genehmigungen werden 60–70 Prozent schneller

• • Mechanik

    • KI‑gestützte Verfahren für Plausibilitätsprüfungen, automatische Formalerkennung und Priorisierung reduzieren manuelle Prüfaufwände.

    • Digitale Akten schaffen durchgängige, revisionssichere Workflows und ermöglichen parallele Prüfungen.

    • One‑Stop‑Agency bündelt alle Genehmigungsinstanzen für Flagship‑Projekte und koordiniert Gutachten.

    • Automatisierte Abläufe (Eingangsvalidierung, Fristenmanagement, automatische Benachrichtigungen) verhindern Verzögerungen.

    Konkrete Maßnahmen

    • Pilot One‑Stop‑Agency für zwei Flagship‑Projekte; zentrale Schnittstelle für Bau, Umwelt, Energie.

    • Digitale Aktenplattform mit E‑Signatur, API‑Schnittstellen zu Gutachtern und automatischer Plausibilitätsprüfung.

    • KI‑Module: Dokumentenklassifikation, Fristenprognose, Risikokennzeichnung.

    Budget und Personal

    • Pilotkosten: 2–5 Mio. €; Rollout: 15–30 Mio. €; laufende Betriebskosten: 3–6 Mio. €/Jahr.

    • Personal: Aufbau von 50–120 FTE in Behörden für digitale Prozesse, plus 30–50 FTE in One‑Stop‑Agency.

    KPIs

    • Mittlere Genehmigungsdauer für priorisierte Verfahren: Ziel −60–70 %.

    • SLA‑Erfüllungsquote: Ziel ≥ 90 %.

    • Anteil digital eingereichter Anträge: Ziel ≥ 95 %.

    Verantwortlichkeiten und Governance

    • Leitung: Programmagentur Thüringen 2035 in Kooperation mit Innenministerium und Wirtschaftsministerium.

    • Operativ: One‑Stop‑Agency; IT‑Betrieb durch Landes‑IT‑Zentrum; externe KI‑Partner für Modelle.

Standortqualität steigt deutlich

• • Infrastruktur und Services

    • Glasfaser und 5G flächendeckend für Unternehmen, Forschung und Home‑Office.

    • Digitale Verwaltung: Bürgerportale, Unternehmensservices, digitale Baugenehmigungen.

    • Energieinnovation: lokale Speicher, Wasserstoff‑Pilotanlagen, intelligente Netze.

    • Fachkräfteinfrastruktur: modulare Wohnungen, Kinderbetreuung, Mobilitätsangebote.

    Konkrete Projekte

    • Glasfaser‑Rollout in 3 Modellregionen Jahr 1–3; flächendeckender Ausbau Jahr 4–7.

    • 5G‑Korridore entlang Industrieachsen und Hochschulstandorten.

    • Energie‑Piloten: 2 Wasserstoff‑Hubs, 3 Speicherprojekte, Microgrid‑Testfelder.

    Budgetrahmen

    • Infrastruktur (Glasfaser + 5G): 200–400 Mio. € über 5 Jahre (Kofinanzierung EU/Bund/Privat).

    • Energieprojekte: 100–250 Mio. € für Pilot‑ und Demonstrationsanlagen.

    • Wohnraum‑Pakete: 80–150 Mio. € für modulare Wohnlösungen und Zuschüsse.

    KPIs

    • Glasfaser‑Abdeckung: Ziel ≥ 95 % Haushalte/Unternehmen bis Jahr 7.

    • 5G‑Verfügbarkeit: Ziel Kernstandorte 100 %; Land 80 % bis Jahr 5.

    • Anteil erneuerbarer Energie im Netz: Ziel +X Prozentpunkte je nach Projekt.

    Wirkung auf Bevölkerung und Unternehmen

    • Unternehmenszufriedenheit steigt; Familienzufriedenheit durch bessere Services; internationale Talente finden bessere Lebensbedingungen.

Thüringen wird Modellregion

• • EU‑Pilot und Vorbildfunktion

    • Pilotregion für EU‑Programme: koordinierte Horizon‑ und EFRE‑Anträge, Vorreiter bei Governance‑Modellen.

    • Vorbild für andere Bundesländer: standardisierte One‑Stop‑Agency, Fonds‑Mechaniken, digitale Genehmigungsprozesse.

    • Innovationsmotor Ostdeutschlands: Cluster‑Kopplung, regionale Wertschöpfungsketten, grenzüberschreitende Kooperationen.

    Maßnahmen zur Sichtbarkeit

    • Internationale Roadshows und Investor‑Days; jährliche Innovationskonferenz Thüringen Tech Summit.

    • EU‑Showcases: Demonstratoren für Wasserstoff, KI‑infrastruktur, Photonik‑Fabrik.

    • Replikationspakete: Toolkits für andere Länder zur Übernahme von Prozessen und SLAs.

    KPIs

    • Anzahl EU‑Pilotprojekte: Ziel ≥ 5 koordinierte Konsortien in 6 Jahren.

    • Internationale Medien‑Reichweite und Investor‑Teilnahmen als Messgrößen.

Risiken und Absicherung

• • Hauptgefahren

    • Technische Implementierungsprobleme bei KI und Schnittstellen.

    • Widerstand in Verwaltungen gegen Prozessänderungen.

    • Finanzierungsengpässe bei Infrastrukturprojekten.

    • Datenschutz und Compliance‑Risiken bei digitalen Akten und KI.

    Absicherungsmaßnahmen

    • Pilot‑First‑Ansatz: kleine, kontrollierte Piloten vor Rollout.

    • Change Management: Fortbildung, Secondments, Anreizsysteme für Behörden.

    • Rechts‑ und Datenschutzrahmen: Standardverträge, Privacy‑by‑Design, unabhängige Audits.

    • Finanzpuffer: 10–15 % Contingency in Infrastrukturbudgets; EU/Bund‑Kofinanzierung als Hebel.

    Monitoring

    • Frühwarn‑Dashboard mit Ampelsystem; quartalsweise Lenkungsausschuss‑Reviews; unabhängige Evaluationen Jahr 3 und Jahr 7.

Implementierungsfahrplan 12–36 Monate

• • Monate 0–6

    • Einrichtung One‑Stop‑Agency; Start Pilot digitale Akten; Auswahl 2 Flagship‑Genehmigungen.

    • Start Glasfaser Pilotregionen; Ausschreibungen für KI‑Partner.

    Monate 6–18

    • Rollout digitale Akten in Pilotbehörden; KI‑Module in Produktion; erste SLA‑Messungen.

    • Glasfaser‑ und 5G‑Bau in Modellkorridoren; Start Energie‑Pilotprojekte.

    • Aufbau Monitoring‑Dashboard und KPI‑Reporting.

    Monate 18–36

    • Skalierung One‑Stop‑Agency auf weitere Projekte; Rollout digitale Genehmigungen landesweit.

    • Flächendeckender Ausbau Glasfaser/5G; Inbetriebnahme Wasserstoff‑Hubs.

    • Evaluation der ersten 24 Monate; Anpassung Budget und Prozesse.

    Kurzbudget für Startphase

    • Pilot One‑Stop + digitale Akten: 5–10 Mio. €

    • KI‑Module und Integration: 3–8 Mio. €

    • Glasfaser Pilot + 5G Korridor: 30–80 Mio. € initial (Kofinanzierung)

    • Energiepiloten: 20–50 Mio. € initial

Fazit

• • Mit klarer Priorisierung, gezielten Pilotprojekten und einer starken Programmagentur kann Thüringen die Genehmigungszeiten drastisch reduzieren, die Standortqualität massiv verbessern und als Modellregion national und europäisch sichtbar werden. Die Kombination aus technischer Umsetzung, Change Management in der Verwaltung und finanzieller Hebelung macht Thüringen zum effizientesten Bundesland und legt die Grundlage für nachhaltiges Wachstum, Zuzug und Innovationskraft.Thüringen 2035 ist ein zehnjähriges Transformationsprogramm mit fünf klaren Investitionssäulen. Jede Säule ist so gestaltet, dass sie unmittelbar Wirkung entfaltet, sich mit den anderen verzahnt und Hebel für Drittmittel und private Folgeinvestitionen schafft. Unten findest du jede Säule präzise, mit Zielen, Instrumenten, Budgetrahmen, Governance, KPIs, Zeitplan und Risiken samt Gegenmaßnahmen.

Gesamtbudgetverteilung pro Jahr

• • Säule	Jährlicher Betrag (Mio. €)	Anteil
    Cluster und Leuchttürme	800	54 %
    Fonds, Start‑ups und VC‑Matching	200	13 %
    Fachkräfte, Bildung und Wohnraum	240	16 %
    Digitale Verwaltung und Genehmigungen	100	7 %
    Energie und Infrastruktur	150	10 %
    Gesamt	1.490	100 %

Säule 1 Cluster und Leuchttürme

• • Ziel Schaffung von 2–4 international sichtbaren Leuchtturmprojekten und Ausbau regionaler Cluster (Photonik, KI, Energie, Automotive, Digital Health) zur Erreichung kritischer Masse.

    Instrumente

    • Großinvestitionen in Pilotfabriken, Testzentren, Rechenzentren und gemeinsame Laborinfrastruktur.

    • Standortpakete: Flächenentwicklung, Anschlussinfrastruktur, Anschubmieten für Ankerunternehmen.

    • Public‑Private Partnerships für industrielle Demonstratoren.

    • Kofinanzierung mit EU/Bund für Infrastrukturprojekte.

    Governance

    • Lenkung durch Lenkungsgruppe mit Wirtschafts‑ und Finanzministerium; operative Steuerung durch Cluster‑Agencies.

    • Projekt‑PMO pro Leuchtturm mit Stage‑Gate‑Controlling.

    KPIs

    • Anzahl Leuchtturmprojekte ≥ 2 mit Volumen ≥ 50 Mio. €; regionale Wertschöpfung; Exportanteil der Cluster; Anzahl angesiedelter Ankerunternehmen.

    Zeitplan

    • Jahr 1–3: Auswahl und Start 2 Flagships; Planung Infrastruktur.

    • Jahr 4–7: Bau und Inbetriebnahme; Zuliefernetzwerke entwickeln.

    • Jahr 8–10: Skalierung, internationale Vermarktung.

    Risiken und Gegenmaßnahmen

    • Risiko: Genehmigungs‑ und Bauverzögerungen → Gegenmaßnahme: One‑Stop‑Agency, Meilenstein‑Finanzierung.

    • Risiko: fehlende private Folgeinvestitionen → Gegenmaßnahme: Co‑Investitions‑Anreize, First‑Loss‑Tranche.

Säule 2 Fonds, Start‑ups und VC‑Matching

• • Ziel Vervielfachung der Gründungsquote, Aufbau einer durchgängigen Seed‑to‑Series‑A‑Pipeline und Mobilisierung privater VC‑Mittel.

    Instrumente

    • 200 Mio. € Start‑up‑Fonds mit Segmenten: Seed‑Matching, Series‑A‑Co‑Invest, Accelerator‑Grants, Gründerstipendien.

    • Aufbau von 10 Inkubatoren und 3 internationalen Accelerators.

    • Steuerliche und regulatorische Anreize für Business Angels; Investor‑Outreach‑Programm.

    • Gründerstipendienprogramm (1.000 p.a.) gekoppelt an Mentoring und KPI‑Reporting.

    Governance

    • Fondsmanagement als unabhängige Einheit mit Investment‑Committee; enge Verzahnung mit Programmagentur für Pipeline.

    • Standard‑IP‑Templates und vereinfachte Lizenzmodelle für Hochschulen.

    KPIs

    • Gründungen p.a.; Anteil Deep‑Tech‑Gründungen; VC‑Hebelratio; Anzahl Series‑A‑Runden; Stipendien‑Conversion.

    Zeitplan

    • Jahr 0–1: Fondsaufsetzung, Pilotstipendien, 3 Inkubatoren.

    • Jahr 2–4: Volle Betriebsfähigkeit, Series‑A‑Co‑Investments.

    • Jahr 5–10: Skalierung, internationale Fondsansprache, sichtbare Exits.

    Risiken und Gegenmaßnahmen

    • Risiko: Privater Hebel bleibt aus → Gegenmaßnahme: First‑Loss, steuerliche Anreize, aktive Investor Relations.

    • Risiko: geringe Transferrate aus Hochschulen → Gegenmaßnahme: Proof‑of‑Concept‑Grants, Transferzentren.

Säule 3 Fachkräfte, Bildung und Wohnraum

• • Ziel Sicherung und Ausbau von 80.000–120.000 High‑Skill‑Jobs durch Ausbildung, Zuzug, Anerkennung und Wohnraumangebote.

    Instrumente

    • Ausbau dualer Studiengänge, beruflicher Weiterbildung, regionale Skills Hubs.

    • Anerkennungszentren für ausländische Abschlüsse mit digitalisierten Schnellverfahren.

    • Rückkehr‑ und Zuzugspakete: Umzugszuschüsse, Kinderbetreuung, modulare Wohnangebote.

    • Kooperationen Hochschule‑Wirtschaft: Trainee‑Programme, gemeinsame Forschungsstellen.

    Governance

    • Koordinationsstelle Fachkräfte in der Programmagentur; regionale Verbundräte für Modellgemeinden.

    • Monitoring mit Arbeitgeberverbänden und Gewerkschaften.

    KPIs

    • Nettozuzug High‑Skill p.a.; Anzahl anerkannter Abschlüsse; Besetzungsdauer offener Stellen; Ausbildungsplatzquote.

    Zeitplan

    • Jahr 1–2: Aufbau Anerkennungszentrum, Pilot Skills Hubs, erste Wohnraumprojekte.

    • Jahr 3–6: Skalierung Ausbildungskapazitäten, internationale Rekrutierungskampagnen.

    • Jahr 7–10: Konsolidierung, Integration in Regelprogramme.

    Risiken und Gegenmaßnahmen

    • Risiko: Wohnraummangel limitiert Zuzug → Gegenmaßnahme: modulare Wohnbauprogramme, kommunale Partnerschaften.

    • Risiko: langsame Anerkennung ausländischer Abschlüsse → Gegenmaßnahme: digitale Schnellverfahren, Anerkennungs‑Taskforce.

Säule 4 Digitale Verwaltung und Genehmigungen

• • Ziel Reduktion der Genehmigungszeiten um 60–70 %, One‑Stop‑Genehmigungen für Flagships und flächendeckende digitale Verwaltungsservices.

    Instrumente

    • One‑Stop‑Agency für priorisierte Projekte; digitale Aktenplattform mit E‑Signatur.

    • KI‑gestützte Plausibilitätsprüfungen, automatisierte Fristensteuerung, Schnittstellen zu Gutachtern.

    • Service Level Agreements (SLAs) und verbindliche Durchlaufzeiten für Standardverfahren.

    • Fortbildungsoffensive für Behörden und Secondments in PM‑Einheiten.

    Governance

    • Landes‑IT‑Zentrum betreibt Plattform; Programmagentur steuert Rollout; Innenministerium setzt rechtliche Rahmenbedingungen.

    KPIs

    • Mittlere Genehmigungsdauer; SLA‑Erfüllungsquote; Anteil digitaler Anträge; PM‑FTE pro Projektvolumen.

    Zeitplan

    • Jahr 0–1: Pilot One‑Stop für 2 Flagships; digitale Aktenpilot.

    • Jahr 1–3: Rollout in Schlüsselbehörden; KI‑Module in Produktion.

    • Jahr 4–7: Landweiter Rollout, SLA‑Verankerung im Verwaltungsrecht.

    Risiken und Gegenmaßnahmen

    • Risiko: Widerstand in Verwaltungen → Gegenmaßnahme: Change Management, Anreizsysteme, Fortbildung.

    • Risiko: Datenschutz‑/Compliance‑Probleme → Gegenmaßnahme: Privacy‑by‑Design, unabhängige Audits.

Säule 5 Energie und Infrastruktur

• • Ziel Sichere, klimafreundliche Energieversorgung, Speicherinfrastruktur und digitale Netze als Basis für Industrie und Forschung.

    Instrumente

    • Investitionen in Wasserstoff‑Hubs, Batteriespeicher, Microgrids und intelligente Netze.

    • Glasfaser‑ und 5G‑Rollout entlang Industrieachsen und Hochschulstandorten.

    • Energieeffizienz‑Programme für Industrie und kommunale Gebäude.

    • Kofinanzierung großer Infrastrukturprojekte mit EU/Bund und privaten Energiepartnern.

    Governance

    • Energie‑Taskforce in Programmagentur; enge Abstimmung mit Netzbetreibern und Bundesstellen.

    • Projektgesellschaften für große Demonstratoren mit klaren Exit‑Regeln.

    KPIs

    • Anteil erneuerbarer Energie im Netz; Anzahl Wasserstoff‑Projekte; Glasfaser‑Abdeckung; 5G‑Verfügbarkeit.

    Zeitplan

    • Jahr 1–3: Auswahl Hubs, Pilot‑Speicher, Glasfaser‑Korridore.

    • Jahr 4–7: Skalierung Speicher und H2‑Infrastruktur, flächendeckender Glasfaserausbau.

    • Jahr 8–10: Integration in Industrieprozesse, Exportfähige Demonstratoren.

    Risiken und Gegenmaßnahmen

    • Risiko: Netzengpässe und Genehmigungen → Gegenmaßnahme: Priorisierte Netzausbauplanung, One‑Stop‑Agency.

    • Risiko: Technologierisiken → Gegenmaßnahme: Diversifizierte Technologieportfolios, Demonstratoren.

Querschnittliche Enabler und Steuerungsarchitektur

• • Programmagentur Thüringen 2035

    • Aufgaben: zentrale Steuerung, EU/Bund‑Desk, Fonds‑Koordination, Monitoring, Investor Relations.

    • Struktur: Programmleitung, PMO, Finanzcontrolling, Legal, EU/Bund‑Desk, Regionalkoordination.

    • Budget: Startbudget 3–8 Mio. € p.a. für Aufbau und Betrieb.

    Finanzarchitektur

    • Landes‑Innovationsfonds als Hebel mit First‑Loss‑Tranche; Tranchierte Auszahlungen; Meilenstein‑Finanzierung; Liquiditätsreserve 5–10 %.

    Monitoring und Evaluation

    • KPI‑Dashboard öffentlich; quartalsweise operative Reports; unabhängige Evaluationen Jahr 3, 6, 10; jährlicher Bericht an Landtag.

    Regionale Verteilung

    • Mindestquote 10 % der Mittel für Nicht‑Cluster‑Verbundregionen; Modellgemeinden zur Demonstration flächendeckender Wirkung.

    Kommunikation und Stakeholder‑Management

    • Roadshows, Innovationskonferenz, Einbindung Sozialpartner, regelmäßige Bürger‑ und Kommunalforen.

Prioritäten für die ersten 12 Monate

• • 1. Landtagsbeschluss Ramp‑Up und Einrichtung Programmagentur.

    2. Fondsaufsetzung (Startkapital), Auswahl 2 Flagships und 3 Modellgemeinden.

    3. Aufbau One‑Stop‑Agency und EU/Bund‑Desk.

    4. Pilot‑Investitionen: 3 Inkubatoren, 1 Wasserstoff‑Pilot, Glasfaser‑Korridor.

    5. Start Skills Hubs und Anerkennungszentrum.

Abschlussfazit

• • Die fünf Säulen von Thüringen 2035 sind so konzipiert, dass sie sich gegenseitig verstärken: Cluster schaffen Nachfrage für Fachkräfte, Fonds ermöglichen Gründungen, digitale Verwaltung beschleunigt Umsetzung, Energie‑ und Netzinfrastruktur sichert Betrieb. Mit klarer Governance, Meilensteinsteuerung, Hebelmechanik für Drittmittel und einem starken Monitoring ist die 10‑%‑Strategie nicht nur finanzierbar, sondern transformativ: Thüringen kann in ein Jahrzehnt vom strukturschwachen Land zum europäischen High‑Tech‑Ökosystem werden.

Executive summary

• • Thüringen 2035 ist ein zehnjähriges, operativ durchsetzbares Transformationsprogramm mit fünf Investitionssäulen. Ziel ist, mit 1,48 Mrd. € pro Jahr (10 % des Landeshaushalts) eine kritische Masse für Leuchttürme, Start‑up‑Ökosysteme, Fachkräftegewinnung, digitale Verwaltung und Energieinfrastruktur zu schaffen. Das Programm ist auf Hebelwirkung ausgelegt: Landesmittel fungieren als Anschub und First‑Loss, EU und Bund liefern Kofinanzierung, die Privatwirtschaft steuert Co‑Investitionen bei. Ergebnis: nachhaltiges Wachstum, 80.000–120.000 High‑Skill‑Jobs, deutlich höhere Gründungsdynamik und drastisch schnellere Genehmigungen.

Gesamtbudget und Finanzarchitektur

• • Jährliches Zielvolumen

    Säule	Jährlicher Betrag (Mio. €)	Anteil
    Cluster und Leuchttürme	800	54 %
    Fonds Start‑ups und VC‑Matching	200	13 %
    Fachkräfte Bildung Wohnraum	240	16 %
    Digitale Verwaltung Genehmigungen	100	7 %
    Energie und Infrastruktur	150	10 %
    Gesamt	1.490	100 %

    Finanzierungsprinzipien

    • Landesanteil netto: Ziel ≈ 500–600 Mio. € p.a. durch Umschichtung, Fondsanschub und Kredittranche.

    • Hebelmechanik: Landes‑Innovationsfonds mit First‑Loss‑Tranche, tranchierte Auszahlungen, Meilensteinsteuerung.

    • Drittmittelstrategie: aktive EU/Bund‑Akquise (EFRE, Horizon, BMBF, BMWK), Co‑Investitions‑Matching mit Privaten, PPP für Infrastruktur.

    • Haushaltsrecht: mehrjährige Verpflichtungsermächtigungen, Liquiditätsreserve 5–10 %.

Säulen im Detail

Säule 1 Cluster und Leuchttürme

• • Ziel 2–4 internationale Leuchttürme in Photonik, KI, Energie, Automotive, Digital Health; regionale Clusterstärkung.

    Instrumente

    • Pilotfabriken, Testzentren, Rechenzentren, gemeinsame Labore.

    • Standortpakete: Flächenentwicklung, Anschlussinfrastruktur, Anschubmieten.

    • PPP für Demonstratoren; Kofinanzierung mit EU/Bund.

    Budgetrahmen Primär aus der jährlichen Säulenallokation; einzelne Flagships mit 50–250 Mio. € Projektvolumen.

    Governance Lenkungsgruppe (Wirtschaftsministerium, Finanzministerium), Cluster‑Agencies, Projekt‑PMO mit Stage‑Gate.

    KPIs Anzahl Leuchttürme ≥ 2; Volumen je Projekt; regionale Wertschöpfung; Exportanteil; angesiedelte Ankerunternehmen.

    Zeitplan Jahr 1–3 Auswahl und Planung; Jahr 4–7 Bau und Inbetriebnahme; Jahr 8–10 Skalierung.

    Risiken und Gegenmaßnahmen Genehmigungs‑ und Bauverzögerungen → One‑Stop‑Agency, Meilensteinfinanzierung; fehlende Folgeinvestitionen → Co‑Investitionsanreize, First‑Loss.

Säule 2 Fonds Start‑ups und VC‑Matching

• • Ziel Seed‑to‑Series‑A‑Pipeline aufbauen, Gründungsquote vervielfachen, privates VC mobilisieren.

    Instrumente

    • 200 Mio. € Start‑up‑Fonds: Seed‑Matching, Series‑A‑Co‑Invest, Accelerator‑Grants, Gründerstipendien.

    • 10 Inkubatoren, 3 internationale Accelerators, steuerliche Anreize für Business Angels.

    Governance Unabhängiges Fondsmanagement mit Investment‑Committee; enge Verzahnung mit Programmagentur; Standard‑IP‑Templates.

    KPIs Gründungen p.a.; Anteil Deep‑Tech; VC‑Hebelratio; Series‑A‑Runden; Stipendien‑Conversion.

    Zeitplan Jahr 0–1 Fondsaufsetzung und Pilotstipendien; Jahr 2–4 volle Betriebsfähigkeit; Jahr 5–10 Skalierung und Exits.

    Risiken und Gegenmaßnahmen Privater Hebel bleibt aus → First‑Loss, steuerliche Anreize, aktive Investor Relations; geringe Hochschultransferrate → Proof‑of‑Concept‑Grants, Transferzentren.

Säule 3 Fachkräfte Bildung Wohnraum

• • Ziel 80.000–120.000 High‑Skill‑Jobs sichern und schaffen durch Ausbildung, Zuzug und Wohnraum.

    Instrumente

    • Ausbau dualer Studiengänge, Skills Hubs, berufliche Weiterbildung.

    • Anerkennungszentren mit digitalen Schnellverfahren.

    • Zuzugspakete: Umzugszuschüsse, Kinderbetreuung, modulare Wohnungen.

    • Hochschule‑Wirtschaft‑Kooperationen, Trainee‑Programme.

    Governance Koordinationsstelle Fachkräfte in Programmagentur; regionale Verbundräte; Einbindung Sozialpartner.

    KPIs Nettozuzug High‑Skill p.a.; anerkannte Abschlüsse; Besetzungsdauer; Ausbildungsplatzquote.

    Zeitplan Jahr 1–2 Aufbau Anerkennungszentrum und Pilot Hubs; Jahr 3–6 Skalierung; Jahr 7–10 Konsolidierung.

    Risiken und Gegenmaßnahmen Wohnraummangel → modulare Wohnbauprogramme, kommunale Partnerschaften; langsame Anerkennung → digitale Taskforce.

Säule 4 Digitale Verwaltung und Genehmigungen

• • Ziel Genehmigungszeiten um 60–70 % reduzieren; One‑Stop‑Genehmigungen für Flagships; flächendeckende digitale Services.

    Instrumente

    • One‑Stop‑Agency; digitale Aktenplattform mit E‑Signatur; KI‑gestützte Plausibilitätsprüfungen.

    • SLAs, automatisierte Fristensteuerung, Fortbildungsoffensive.

    Governance Landes‑IT‑Zentrum betreibt Plattform; Programmagentur steuert Rollout; Innenministerium regelt Rechtsrahmen.

    KPIs Mittlere Genehmigungsdauer; SLA‑Erfüllungsquote ≥ 90 %; Anteil digitaler Anträge; PM‑FTE pro Projektvolumen.

    Zeitplan Jahr 0–1 Pilot One‑Stop; Jahr 1–3 Rollout Schlüsselbehörden; Jahr 4–7 landweiter Rollout und SLA‑Verankerung.

    Risiken und Gegenmaßnahmen Widerstand in Verwaltungen → Change Management, Incentivierung; Datenschutzrisiken → Privacy‑by‑Design, Audits.

Säule 5 Energie und Infrastruktur

• • Ziel Klimafreundliche, sichere Energieversorgung, Speicherinfrastruktur und digitale Netze als Basis für Industrie und Forschung.

    Instrumente

    • Wasserstoff‑Hubs, Batteriespeicher, Microgrids, intelligente Netze.

    • Glasfaser‑ und 5G‑Rollout entlang Industrieachsen.

    • Energieeffizienzprogramme für Industrie und Kommunen.

    Governance Energie‑Taskforce in Programmagentur; Projektgesellschaften für Demonstratoren; Abstimmung mit Netzbetreibern.

    KPIs Anteil erneuerbarer Energie; Anzahl H2‑Projekte; Glasfaser‑Abdeckung; 5G‑Verfügbarkeit.

    Zeitplan Jahr 1–3 Auswahl Hubs und Pilotprojekte; Jahr 4–7 Skalierung; Jahr 8–10 Integration in Industrieprozesse.

    Risiken und Gegenmaßnahmen Netzengpässe → priorisierte Netzausbauplanung; Technologierisiken → diversifizierte Portfolios, Demonstratoren.

Querschnittliche Enabler und Steuerungsarchitektur

• • Programmagentur Thüringen 2035

    • Aufgaben: zentrale Steuerung, EU/Bund‑Desk, Fonds‑Koordination, Monitoring, Investor Relations, Change Management.

    • Struktur: Programmleitung, PMO, Finanzcontrolling, Legal, EU/Bund‑Desk, Regionalkoordination.

    • Budget: Startbudget 3–8 Mio. € p.a. für Aufbau und Betrieb.

    Finanzarchitektur

    • Landes‑Innovationsfonds mit First‑Loss‑Tranche, tranchierte Auszahlungen, Meilenstein‑Finanzierung, Liquiditätsreserve 5–10 %.

    Regionale Verteilung

    • Mindestquote 10 % der Mittel für Nicht‑Cluster‑Verbundregionen; drei Modellgemeinden als Demonstrationsprojekte.

    Kommunikation

    • Roadshows, jährliche Innovationskonferenz, Einbindung Sozialpartner, Bürger‑ und Kommunalforen, Investor‑Roadshows.

Implementierungsfahrplan Meilensteine Monitoring Risiken

• • Prioritäten erstes Jahr

    • Landtagsbeschluss Ramp‑Up und Einrichtung Programmagentur.

    • Fondsaufsetzung (Startkapital), Auswahl 2 Flagships und 3 Modellgemeinden.

    • Aufbau One‑Stop‑Agency und EU/Bund‑Desk.

    • Pilotinvestitionen: 3 Inkubatoren, 1 Wasserstoff‑Pilot, Glasfaser‑Korridor.

    • Start Skills Hubs und Anerkennungszentrum.

    3 Jahresbild

    • Fonds operativ, erste Series‑A‑Co‑Investments.

    • Zwei Leuchttürme in Bau, One‑Stop‑Agency produktiv, digitale Akten in Schlüsselbehörden.

    • Glasfaser‑Korridore und erste H2‑Demonstratoren in Betrieb.

    • Monitoring Dashboard live, formative Evaluation Jahr 3.

    5 Jahresbild

    • Skalierung Cluster, flächendeckende Inkubatoren, deutlicher Anstieg Gründungen.

    • Breiter Rollout digitaler Genehmigungen, messbare Reduktion Durchlaufzeiten.

    • Ausbau Skills Hubs, Nettozuzug High‑Skill sichtbar.

    10 Jahresbild

    • Volle 10 % Investitionsquote erreicht, Leuchttürme international sichtbar, nachhaltige VC‑Pipeline, substanzielle fiskalische Rückflüsse.

    Monitoring und Evaluation

    • Operativ: Quartals‑KPI‑Dashboard (Investitionsquote, Mittelverwendung, Genehmigungsdauer, Hebelratio).

    • Formativ: unabhängige Evaluation Jahr 3 mit Anpassungsplan.

    • Summativ: umfassende Evaluation Jahr 6 und Jahr 10 mit Wirkungsanalyse (BIP, Beschäftigung, Steueraufkommen).

    • Reporting: jährlicher Bericht an Landtag; öffentliches KPI‑Dashboard.

    Risikoüberblick und Absicherung

    • Verzögerte EU‑Programme → Vorfinanzierungsreserve im Fonds, EU/Bund‑Desk.

    • Langsame Genehmigungen → One‑Stop‑Agency, SLAs, digitale Akten.

    • Fachkräftemangel → Skills Hubs, Anerkennungszentren, internationale Rekrutierung.

    • Projektüberlastung Verwaltung → PM‑Einheit, externe Secondments, Stage‑Gate.

    • Finanzrisiko → Tranchierung, Risikopuffer 10–15 %, konservative Szenarienplanung.

Abschlussfazit

• • Thüringen 2035 ist ein operationalisierbares, finanziell durchdachtes Programm, das Landesmittel gezielt als Hebel einsetzt, um EU, Bund und private Investoren zu mobilisieren. Die fünf Säulen sind so gestaltet, dass sie sich gegenseitig verstärken: Leuchttürme schaffen Nachfrage, Fonds ermöglichen Gründungen, Fachkräfteprogramme sichern Personal, digitale Verwaltung beschleunigt Umsetzung und Energieinfrastruktur sichert Betrieb. Mit klarer Governance, strikter Meilensteinsteuerung und transparentem Monitoring kann Thüringen in einem Jahrzehnt vom strukturschwachen Land zum europäischen High‑Tech‑Ökosystem werden.

Jena — Photonik MedTech BioTech

• • Kernaussage Mit einer jährlichen Allokation von 240 Mio. € wird Jena vom nationalen Hotspot zum europäischen Supercluster. Die Investitionen bündeln Forschung, klinische Anwendung und Gründungsförderung, schaffen kritische Infrastruktur und ziehen internationales Kapital und Spitzenpersonal an.

Zielbild und Wirkungsziele

• • • Strategisches Ziel: Jena als Top‑3 Photonikstandort weltweit und führender MedTech BioTech Hub in Europa.

    • Quantitative Ziele bis 2035

      • 200–300 neue Start‑ups im Deep‑Tech Bereich.

      • 1.000 internationale PhD‑Stipendien pro Jahr als Dauerprogramm.

      • Signifikanter Anstieg privater Investitionen: Ziel zusätzlich ≥ 1,0–1,5 Mrd. € privates Kapital kumulativ bis 2035.

      • Forschungstransfer: +30–50 % Patentanmeldungen in Photonik und MedTech; ≥ 5 Horizon‑Konsortien mit Jenaer Koordination.

Detaillierte Mittelverwendung pro Jahr (240 Mio. €)

• • Instrument	Jährlicher Betrag in Mio. €
    Aufbau und Betrieb zweier Fraunhofer Institute	60
    Europäisches Laser Innovationszentrum	40
    BioTech Campus und klinische Forschung	40
    MedTech Accelerator und Inkubatoren	25
    Reinräume Labore Testfelder Ausbau	30
    PhD‑Stipendienprogramm (1.000 p.a.)	20
    Infrastruktur, Standortpakete, Anschubmieten	15
    Management, Governance, EU/Bund‑Desk, Reserve	10
    Summe	240

    Erläuterung

    • Fraunhofer Institute sind langfristige Anker für angewandte Forschung und Industriekooperationen.

    • Laser Innovationszentrum bündelt industrielle Testkapazitäten, Prototyping und Pilotfertigung.

    • BioTech Campus integriert klinische Studien, Translation und Krankenhauskooperationen.

    • PhD‑Stipendien sichern Talentpipeline und internationale Sichtbarkeit.

Zeitplan und Meilensteine

• • Jahr 0–1

    • Landtagsbeschluss und Mittelfreigabe; Einrichtung Projekt‑PMO Jena; Start EU/Bund‑Anträge.

    • Standortauswahl für Fraunhofer Institute; Ausschreibungen für Laserzentrum und Campusplanung.

    • Pilotphase PhD‑Stipendien 500 Plätze.

    Jahr 2–4

    • Baubeginn Fraunhofer Institute und Laserzentrum; erste Reinräume in Betrieb.

    • Start MedTech Accelerator; Aufbau Inkubatornetzwerk.

    • Volle Rollout PhD‑Programm 1.000 Stipendien p.a.

    • Erste Horizon‑Konsortien und EU‑Projekte bewilligt.

    Jahr 5–7

    • Inbetriebnahme Leuchtturminfrastruktur; erste Spin‑offs und Series‑A‑Runden.

    • Klinische Studien am BioTech Campus starten; erste Industrieansiedlungen.

    • Sichtbare Zunahme privater Folgeinvestitionen.

    Jahr 8–10

    • Skalierung, internationale Vermarktung, Exits und Exportorientierung.

    • Jena etabliert sich als globaler Photonik MedTech Hub.

Governance und Umsetzung

• • • Lenkungsgruppe unter Leitung des Wirtschaftsministeriums mit Vertretern von Universität Jena, Fraunhofer, Klinikum, Industriepartnern und Finanzministerium.

    • Projekt‑PMO Jena als operative Einheit für Budgetsteuerung, EU/Bund‑Desk, Investor Relations und Monitoring.

    • Cluster Council mit Industrievertretern, Hochschulen und Start‑up Repräsentanten zur strategischen Ausrichtung.

    • Fonds‑ und Finanzierungsstruktur: Co‑Investitionsmechanismus mit First‑Loss‑Tranche aus Landesmitteln zur Hebelung privaten Kapitals.

Operative Maßnahmen und Programme

• • • Fraunhofer Institute Aufbau: Rekrutierung Direktionen, Ausstattung, Transferbüros, Industriepartnerschaften.

    • Laser Innovationszentrum: Hochleistungslaser, Teststrecken, Prototyping‑Lines, Zugang für KMU.

    • BioTech Campus: GMP‑Flächen, klinische Trial‑Units, Biobank, regulatorische Beratung.

    • MedTech Accelerator: 12‑18 Monate Programme, Mentorenpool, Pilotkunden‑Zugänge, Demo‑Days.

    • Reinräume und Testfelder: modulare Reinraumkapazitäten für Start‑ups und Industrie.

    • PhD‑Stipendien: Wettbewerbliche Vergabe, Industriekooperationen, Mobilitätsförderung, Career‑Track‑Programme.

    • Standortpakete: Flächenentwicklung, Anschubmieten, Mobilitätsanreize für Talente.

KPIs und Monitoring

• • • Kurzfristige KPIs (1–3 Jahre): Anzahl bewilligter EU/Bund‑Projekte, Baustarts, Stipendienvergabe, Inkubatorstarts.

    • Mittelfristige KPIs (4–7 Jahre): Anzahl Spin‑offs, Anzahl Patentanmeldungen, Series‑A‑Runden, private Co‑Investments.

    • Langfristige KPIs (8–10 Jahre): Exportumsatz Cluster, Anzahl internationaler Spitzenforscher, Beschäftigungswachstum im Cluster.

    • Reporting: Quartalsweise operative Reports; jährlicher Wirkungsbericht; unabhängige Evaluation Jahr 3 und Jahr 7.

Erwartete ökonomische Wirkung

• • • Arbeitsplätze: Direkt in Forschung und Produktion mehrere Tausend neue High‑Skill‑Jobs; indirekt weitere Zuliefer‑ und Dienstleistungsjobs.

    • Gründungsdynamik: 200–300 Start‑ups bis 2035 mit hoher Deep‑Tech‑Quote.

    • Private Investitionen: Starker Hebel durch Co‑Investitionsmechanismen; Ziel kumulativ ≥ 1,0–1,5 Mrd. € bis 2035.

    • Wissenstransfer: Erhöhte Patentaktivität, mehr Horizon‑Projekte, stärkere internationale Kooperationen.

    • Standortwirkung: Anziehung internationaler Spitzenforscher und Talente, Stärkung regionaler Wertschöpfung.

Risiken und Gegenmaßnahmen

• • • Risiko Genehmigungs‑ und Bauverzögerungen

      • Gegenmaßnahme: Priorisierte One‑Stop‑Genehmigung für Leuchtturmprojekte, verbindliche SLAs, frühe Einbindung Netzbetreiber und Kliniken.

    • Risiko Fachkräfteengpass

      • Gegenmaßnahme: Paralleler Ausbau Skills Hubs, internationale Rekrutierung, attraktive Stipendien und Wohnraumangebote.

    • Risiko Privater Hebel bleibt aus

      • Gegenmaßnahme: First‑Loss‑Tranche, steuerliche Anreize, aktive Investor Roadshows, klare Exit‑Strategien.

    • Risiko Transferhemmnisse in Hochschulen

      • Gegenmaßnahme: Standardisierte IP‑Templates, Proof‑of‑Concept‑Grants, Incentives für Technologieverwertung.

    • Risiko Technologierisiken

      • Gegenmaßnahme: Diversifizierte Technologieportfolios, Pilot‑Demonstratoren, staged funding.

Erste 12 Monate Umsetzungsschritte

• • 1. Governance aufsetzen Lenkungsgruppe und Projekt‑PMO etablieren.

    2. Fonds‑ und Finanzierungsrahmen definieren, First‑Loss‑Tranche bereitstellen.

    3. Standortentscheidungen für Fraunhofer Institute und Laserzentrum finalisieren.

    4. PhD‑Programm starten Pilot mit 500 Stipendien, Aufbau Auswahlgremien.

    5. Ausschreibungen für Reinräume und Inkubatoren veröffentlichen.

    6. EU/Bund‑Anträge priorisieren und Pipeline aufbauen.

Kurzpitch für Entscheider

• • Investition in Jena ist Hebelpolitik mit hoher Rendite für Thüringen. 240 Mio. € jährlich schaffen eine weltweit sichtbare Photonik MedTech BioTech Plattform, die Forschung in marktfähige Produkte überführt, Start‑up‑Ökosysteme skaliert und langfristig private Investitionen und Steuereinnahmen anzieht. Mit klarer Governance, Meilensteinsteuerung und parallelen Fachkräfteprogrammen wird Jena zum Motor der regionalen Transformation.

Ilmenau — Zielbild und Kernbotschaft

• • Kernaussage Mit 180 Mio. € jährlich wird Ilmenau zum europäischen Leuchtturm für KI, Robotik und Sensorik. Das Programm baut Infrastruktur, Professuren, Testfelder und ein Ökosystem für Kommerzialisierung auf. Ergebnis: 100+ KI‑Start‑ups, starke Zuzugsdynamik junger Talente, internationale Forschungskooperationen und spürbare regionale Wertschöpfung.

Detaillierte Mittelverwendung und Instrumente

• • Jährliches Budget 180 Mio. € — Beispielaufteilung

    Instrument	**Volumen (Mio. € p.a.)	Zweck
    KI‑Rechenzentrum & Infrastruktur	50	Hochleistungsrechenkapazität, Edge‑Nodes, Betrieb
    Robotik Testfelder und Demonstratoren	30	Industrie, Pflege, Logistik Teststrecken, Pilotanlagen
    Professuren und Personal	40	50 neue KI‑Professuren; Tenure‑Track, Postdocs, Techniker
    Sensorik‑Cluster Infrastruktur	20	Labore, Reinräume, Sensor‑Fabrikationslinien
    Start‑up‑Support & Accelerator	20	Inkubatoren, Seed‑Matching, Gründerstipendien
    Kooperationen und EU/Bund‑Akquise	10	Konsortienbildung, Horizon‑Vorbereitung
    Governance, PMO, Reserve	10	PMO Ilmenau, Monitoring, Contingency
    Summe	180

    Erläuterung

    • KI‑Rechenzentrum: skalierbar, energieeffizient, mit GPU/TPU‑Pools, Anbindung an nationale Forschungsnetze.

    • Robotik‑Testfelder: reale Industrieumgebungen, Pflege‑Simulationszentren, Logistikkorridore für autonome Systeme.

    • Professuren: gezielte Berufungen in ML, Robotik‑Systeme, Reinforcement Learning, Sensorfusion; Tenure‑Track‑Programme mit Industriekooperation.

    • Sensorik‑Cluster: Prototyping, kleine Serienfertigung, Kalibrierlabore für Industrie 4.0.

Governance Struktur und Partnerschaften

• • Governance

    • Lenkungsgruppe Ilmenau 2035: Wirtschaftsministerium, Finanzministerium, TU Ilmenau, DFKI, Fraunhofer‑Vertreter, regionale Wirtschaft.

    • Projekt‑PMO Ilmenau: operative Steuerung, Budgetcontrolling, EU/Bund‑Desk, Investor Relations.

    • Cluster Council: Industriepartner, Start‑up‑Vertreter, Hochschultransfer, Kommunen.

    Schlüsselpartner

    • DFKI und Fraunhofer für Forschungstransfer und Testinfrastruktur.

    • TU Ilmenau als akademischer Anker für Professuren und PhD‑Programme.

    • Regionale Industrie (Automotive, Maschinenbau, MedTech) als Pilotkunden.

    • EU/Horizon Konsortien für Drittmittel.

    Finanzierungsmix

    • Landesanteil: Anschub und First‑Loss‑Tranche.

    • EU/Bund: EFRE, Horizon, BMBF/BMWK‑Programme für Infrastruktur und Professuren.

    • Privat: Industriepartnerschaften, Co‑Investments, Sponsoring für Rechenzentrum.

    • Kreditinstrumente: für langlebige Infrastruktur bei Bedarf.

36‑Monate Implementierungsplan mit Quartalsmeilensteinen

Monate 0–6 — Aufbau und Start

• • • Governance: Lenkungsgruppe einberufen; PMO besetzen.

    • Konzeption: technische Spezifikation KI‑Rechenzentrum; Standort Robotik‑Testfelder finalisieren.

    • Professuren: Berufungsprofile erstellen; Rekrutierungsbudget sichern.

    • Fonds: Startkapital für Seed‑Matching bereitstellen; Accelerator‑Design finalisieren.

    • EU/Bund‑Desk: erste Horizon‑Skizzen und EFRE‑Anträge vorbereiten.

Monate 7–18 — Infrastrukturaufbau und Rekrutierung

• • • Baustarts: Rechenzentrum‑Bau/Hosting‑Verträge; erste Testfeld‑Module errichten.

    • Berufungen: 20 Professuren ausgeschrieben; Postdoc‑Programme starten.

    • Inkubator: 1 zentraler Inkubator eröffnet; erstes Gründerstipendium‑Batch (100).

    • Partnerschaften: Kooperationsverträge mit DFKI/Fraunhofer; Industrie‑Pilotprojekte akquiriert.

    • Pilotprojekte: 5 Industrie‑Pilotversuche in Robotik/Logistik starten.

Monate 19–36 — Skalierung und Markteintritt

• • • Rechenzentrum: Produktionsbetrieb, Nutzerzugang für Hochschulen und Start‑ups.

    • Professuren: weitere 30 Berufungen abgeschlossen; Lehr‑ und Forschungsprogramme laufen.

    • Testfelder: erweiterte Robotik‑Korridore; Pflege‑Simulationszentrum in Betrieb.

    • Start‑up‑Pipeline: 50+ Start‑ups gegründet; Seed‑to‑Series‑A‑Support aktiv.

    • EU‑Projekte: 2–4 Horizon‑Konsortien mit Ilmenau‑Koordination bewilligt.

    • Monitoring: erstes unabhängiges Review; KPI‑Anpassungen.

Operative Programme und Angebote

• • • Access as a Service KI‑Cluster: Forschungsgruppen, KMU und Start‑ups buchen Rechenzeit, Datenservices, MLOps‑Pipelines.

    • Robotik Sandbox Programme: 3‑monatige Testslots, Sicherheitszertifizierung, Pilotintegration in Industrieprozesse.

    • Professorship Fast‑Track: beschleunigte Berufungsverfahren, Start‑up‑Sabbaticals, Industrie‑Co‑Funding.

    • Sensorik FabLab: Prototyping, Sensorintegration, Kalibrierung, kleine Serienfertigung.

    • Startup Growth Path: Stipendien → Incubator → Accelerator → Series‑A Co‑Invest.

    • Talent Pipeline: PhD‑Stipendien, Postdoc Fellowships, internationale Visiting Scholars.

KPIs und Zielwerte (36 Monate und 10 Jahre Perspektive)

• • Kurzfristig 36 Monate

    • Professuren besetzt: 30 von 50.

    • Rechenzentrum online: ja.

    • Robotik‑Pilotprojekte: ≥ 10 aktive Piloten.

    • Start‑ups gegründet: ≥ 50.

    • Horizon‑Anträge eingereicht: ≥ 6.

    Mittelfristig bis 2035

    • Professuren besetzt: 50.

    • Start‑ups kumulativ: ≥ 100.

    • Direkte High‑Skill‑Jobs: 3.000–5.000.

    • Private Folgeinvestitionen: 300–600 Mio. € kumulativ.

    • Patentanmeldungen KI/Robotik/Sensorik: +40 % gegenüber Basis.

    Operative KPIs

    • Rechenzentrum Auslastung: Ziel ≥ 70 % nach 24 Monaten.

    • Time‑to‑Market Start‑up: Median 18 Monate von Gründung zu erster Pilotierung.

    • Besetzungsdauer Professuren: Ziel < 12 Monate.

    • SLA Forschungszugang: 95 % Einhaltung.

Risiken und Gegenmaßnahmen

• • Risiko Fachkräftemangel

    • Maßnahmen: beschleunigte Berufungsverfahren; internationale Rekrutierungskampagnen; PhD‑Stipendien; Wohnraum‑Pakete.

    Risiko Privater Hebel bleibt aus

    • Maßnahmen: First‑Loss‑Tranche, klare Exit‑Strategien, aktive Investor Roadshows, Steueranreize für Co‑Investoren.

    Risiko Infrastrukturverzögerungen

    • Maßnahmen: Vorplanung mit modularer Bauweise; Nutzung bestehender Rechenzentren als Übergang; One‑Stop‑Agency für Genehmigungen.

    Risiko Daten‑ und Sicherheitsfragen

    • Maßnahmen: Privacy‑by‑Design, Security‑Operations‑Center im Rechenzentrum, Standard‑Vertragsklauseln für Datenzugang.

    Risiko Fragmentierte Forschungstransfers

    • Maßnahmen: Transfer‑Office mit KPI‑gebundenen Anreizen, Standard‑IP‑Templates, Proof‑of‑Concept‑Grants.

Erste 12 Monate Prioritäten und Verantwortlichkeiten

• • Priorität 1: PMO Ilmenau aufbauen; Verantwortlich: Wirtschaftsministerium + TU Ilmenau. Priorität 2: Rechenzentrum Konzept und Hosting‑Partner auswählen; Verantwortlich: PMO + Landes‑IT. Priorität 3: Berufungsprofile veröffentlichen; Verantwortlich: TU Ilmenau + PMO. Priorität 4: Inkubator eröffnen und erstes Stipendien‑Batch starten; Verantwortlich: PMO + Gründerzentrum. Priorität 5: Kooperationsverträge mit DFKI/Fraunhofer finalisieren; Verantwortlich: PMO + Cluster Council.

Erwartete Wirkung und Narrative für Entscheider

• • • Wirtschaftlich: Beschleunigter Technologie‑Transfer, neue High‑Value‑Arbeitsplätze, erhöhte regionale Wertschöpfung.

    • Fachkräftemarkt: Starker Zuzug junger Talente, verbesserte Karrierepfade, nachhaltige Hochschulaufwertung.

    • Innovationsökosystem: Dichte an KI‑Kompetenz, Testinfrastruktur und Start‑up‑Support macht Ilmenau international sichtbar.

    • Finanziell: Landesmittel fungieren als Hebel; erwartete private Folgeinvestitionen und Drittmittel reduzieren Nettoaufwand

Erfurt Zielbild und Kernbotschaft

• • • Kernaussage Mit 160 Mio. € pro Jahr wird Erfurt zum zentralen Energie‑ und Mikroelektronikzentrum Mitteldeutschlands. Die Investitionen schaffen eine integrierte Wertschöpfungskette von Forschung über Pilotierung bis zur Serienvorbereitung für Speicher, Wasserstoff und Halbleiter‑Transfer. Ergebnis: höhere Netzstabilität, neue Industrien, zahlreiche High‑Skill‑Jobs und starke Hebelwirkung für private und EU/Bund‑Mittel.

Detaillierte Mittelverwendung pro Jahr

• • • Instrument	Betrag Mio. €	Kurzfunktion
      Wasserstoff Campus	40	Forschung, Elektrolyse, H2‑Logistik, Ausbildung
      Großspeicher Pilotanlagen	35	Batteriespeicher, Langzeitspeicher, Integration
      Halbleiter Transferzentrum	30	Prototyping, Testlinien, IP‑Transfer
      Smart Grid Testregion	25	Netzsteuerung, Microgrids, Demand Response
      Kooperationen Netzbetreiber & Industrie	10	Co‑Funding, Pilotverträge, Netzintegration
      Fachkräfte und Ausbildung	10	Trainings, Umschulungen, PhD‑Stipendien
      Infrastruktur, Flächen, Anschubmieten	6	Standortentwicklung, Logistik
      Governance, PMO, Reserve	4	Projektmanagement, Contingency
      Summe	160

Konkrete Maßnahmen und Programme

• • • Wasserstoff Campus

      • Aufbau eines Campus mit Elektrolyse‑Pilotanlagen, H2‑Speichern, Tankstellen‑Demonstratoren und Sicherheitslabor.

      • Angebote: Testbeds für Industriepartner, Zertifizierungsstelle, Ausbildungsprogramme für H2‑Techniker.

      • Ziel: Demonstration von Produktion, Speicherung und Anwendung in Industrie und Mobilität.

      Großspeicher Pilotanlagen

      • Pilotprojekte für Kurz‑ und Langzeitspeicher (Batterie, Redox‑Flow, Power‑to‑Gas).

      • Integration in lokale Verteilnetze zur Netzstabilisierung und Schwarzstart‑Tests.

      • Finanzierung: Mischfinanzierung mit Netzbetreibern und Energieversorgern.

      Halbleiter Transferzentrum

      • Funktionen: Prototypenfertigung, Test‑ und Messlabore, Cleanroom‑Module, IP‑Brokerage.

      • Zielkunden: Automotive Zulieferer, Sensorik‑Start‑ups, Industrie 4.0 Anbieter.

      • Service: Short‑run Fertigung, Design‑for‑Manufacturing Beratung, Zertifizierungsunterstützung.

      Smart Grid Testregion

      • Aufbau eines regionalen Testfelds mit Microgrids, virtuellen Kraftwerken, Demand Response und Echtzeit‑Leitstelle.

      • Use Cases: Lastverschiebung, Netzstützung durch Speicher, Integration erneuerbarer Erzeuger.

      • Kooperation mit Übertragungsnetzbetreibern für Skalierbarkeit.

      Kooperationen mit Netzbetreibern und Energieversorgern

      • Pilotverträge für Netzintegration, gemeinsame Investitionsvehikel, Daten‑Sharing‑Agreements.

      • Ziel: schnelle Markteinführung und Skalierung erfolgreicher Demonstratoren.

      Fachkräfteprogramm

      • Kurzkurse für Installateure, Netzingenieure, Halbleitertechniker.

      • PhD‑Stipendien und Trainee‑Programme in Kooperation mit TU Ilmenau und Universität Jena.

      • Wohnraumpakete für zuziehende Fachkräfte.

      Standortpakete

      • Flächenentwicklung für Campus und Testfelder, Anschubmieten für Ankerunternehmen, Logistikanschlüsse.

Governance, Finanzierung und Partnerschaften

• • • Governance

      • Erfurt 2035 Lenkungsgruppe unter Wirtschaftsministerium und Finanzministerium.

      • PMO Erfurt als operative Einheit für Projektsteuerung, EU/Bund‑Desk und Investor Relations.

      • Technischer Beirat mit Netzbetreibern, Forschungseinrichtungen und Industrie.

      Finanzarchitektur

      • Landesanteil als Anschub und First‑Loss‑Tranche; gezielte Kofinanzierung durch EFRE, BMBF, BMWK.

      • Co‑Investments mit Netzbetreibern, Energieversorgern und Industriepartnern.

      • PPP‑Modelle für langlebige Anlagen; tranchierte Auszahlungen an Meilensteine.

      Schlüsselpartner

      • Netzbetreiber für Netzintegration und Skalierung.

      • Energieversorger für Pilotbetrieb und Abnahmeverträge.

      • Forschungseinrichtungen für Transfer und Ausbildung.

      • Industriepartner (Halbleiterzulieferer, Automobilzulieferer) als Pilotkunden.

Zeitplan und Meilensteine 36 Monate

• • • Monate 0–6

      • Landtagsbeschluss und PMO‑Aufbau.

      • Standortauswahl Wasserstoff Campus und Testfelder.

      • Start EU/Bund‑Anträge und erste Kooperationsvereinbarungen.

      Monate 7–18

      • Baubeginn Elektrolyse‑Pilot und erste Batteriespeicher‑Module.

      • Einrichtung Halbleiter Transferzentrum mit modularen Cleanroom‑Units.

      • Start Fachkräfteprogramme und erste PhD‑Stipendien.

      Monate 19–36

      • Inbetriebnahme erster Großspeicher und Smart Grid Leitstelle.

      • Erste Industriepiloten und Serienvorbereitungen im Transferzentrum.

      • Evaluation erster Ergebnisse, Anpassung Skalierungsplan.

      5 Jahresbild

      • Vollbetrieb Wasserstoff Campus, mehrere Großspeicher in Netzbetrieb, Transferzentrum mit Kundenaufträgen, Smart Grid Testregion mit Netzbetreiberintegration.

KPIs, erwartete Wirkung und Ökonomie

• • • Kern KPIs

      • Anzahl H2‑Demonstratoren; MW Speicherkapazität installiert; Anzahl Prototypen im Transferzentrum; Nettozuzug High‑Skill p.a.; private Co‑Investitionen kumulativ.

      Erwartete Wirkung bis 2035

      • Arbeitsplätze: mehrere Tausend direkte High‑Skill‑Jobs plus Zuliefer‑ und Dienstleistungsjobs.

      • Private Investitionen: Hebelwirkung durch Co‑Investments und Industrieaufträge; Ziel mehrere hundert Mio. € kumulativ.

      • Netzstabilität: messbare Reduktion von Engpasszeiten und höhere Integration erneuerbarer Energie.

      • Industrieentstehung: neue Firmen in Speichertechnik, H2‑Anwendungen, Halbleiter‑Sensorik.

Risiken und Absicherung

• • • Risiko Netzengpässe und Genehmigungen

      • Absicherung: Priorisierte Netzausbauplanung, One‑Stop‑Agency für Genehmigungen, enge Abstimmung mit Netzbetreibern.

      Risiko Technologierisiken und Marktunsicherheit

      • Absicherung: Diversifizierte Technologieportfolios, staged funding, Demonstratoren vor Serieninvestitionen.

      Risiko Fachkräfteengpass

      • Absicherung: paralleles Fachkräfteprogramm, internationale Rekrutierung, Kooperationen mit Hochschulen.

      Risiko Privater Hebel bleibt aus

      • Absicherung: First‑Loss‑Tranche, verbindliche Pilotabnahmeverträge, steuerliche Anreize für Investoren.

      Finanzielle Absicherung

      • Reserve im PMO, tranchierte Auszahlungen, konservative Szenarienplanung mit LFA‑Effekt berücksichtigt.

Erste 12 Monate Prioritäten und Verantwortlichkeiten

• • • 1. PMO Erfurt einrichten Verantwortlich Wirtschaftsministerium und Stadt Erfurt.

      2. Standortentscheidungen Wasserstoff Campus und Transferzentrum finalisieren Verantwortlich PMO + Kommunen.

      3. Kooperationsverträge mit Netzbetreibern und Energieversorgern abschließen Verantwortlich PMO + Energie‑Taskforce.

      4. Pilotfinanzierung für erste Batteriespeicher‑Module bereitstellen Verantwortlich Finanzministerium + PMO.

      5. Fachkräftepaket starten mit Stipendien und Wohnraumangeboten Verantwortlich Programmagentur + Hochschulen.

      Kurzpitch für Entscheider Mit 160 Mio. € jährlich wird Erfurt zum Motor für Energieinnovation und Mikroelektronik in Mitteldeutschland. Die Kombination aus Wasserstoff‑Campus, Großspeicher‑Piloten, Halbleiter‑Transferzentrum und Smart‑Grid‑Testregion schafft industrielle Hebel, stabilisiert das Netz und generiert nachhaltige High‑Skill‑Arbeitsplätze. Mit klarer Governance, Co‑Finanzierung und Meilensteinsteuerung ist die Umsetzung realistisch und fiskalisch hebelbar.

Südthüringen — Automotive und Präzision (140 Mio. € pro Jahr)

• • • Kernaussage Mit 140 Mio. € jährlich wird Südthüringen von einer Zulieferregion zu einer High‑Tech‑Präzisionsregion transformiert. Fokus: Dekarbonisierte Mobilität, Automatisierung, Robotik‑Weiterbildung und industrielle Modernisierung der Zulieferer. Ziel ist Erhalt und Aufwertung lokaler Wertschöpfung, Schaffung stabiler Arbeitsplätze und Stärkung der Exportfähigkeit.

Ziele und strategische Wirkung

• • • • Kurzfristig: Modernisierung von Produktionslinien, Pilotierung von Wasserstoffmobilität und autonome Testfelder; Verhinderung von Arbeitsplatzverlusten.

      • Mittelfristig: Steigerung Produktivität und Margen der Zulieferer durch Automatisierung; Entstehung neuer High‑Value‑Dienstleister.

      • Langfristig: Südthüringen als europäische Referenz für Präzisionsfertigung und nachhaltige Mobilität; robuste Zulieferketten für Automotive und Industrie 4.0.

Instrumente und jährliche Mittelverteilung

• • • Instrument	Jährlicher Betrag Mio. €
      Wasserstoff Mobilitätszentrum	35
      Automatisierungscluster und Investitionszuschüsse	30
      Robotik Weiterbildungsakademie	20
      Förderprogramm Zulieferer bis 100.000 €	25
      Testfelder für autonomes Fahren	15
      Standortpakete Infrastruktur und Anschubmieten	8
      Governance, PMO, Monitoring, Reserve	7
      Summe	140

      Kurzbeschreibung Instrumente

      • Wasserstoff Mobilitätszentrum: Elektrolyse‑Pilot, H2‑Tankstellen, Demonstrationsflotte (Nutzfahrzeuge, Busse), Zertifizierungs‑ und Sicherheitslabor.

      • Automatisierungscluster: Investitionszuschüsse für Robotik, Cobots, Additive Manufacturing; Shared Production Lines für KMU.

      • Robotik Weiterbildungsakademie: modulare Kurse, Zertifikate, Umschulungen, Kooperationen mit Industrie und Hochschulen.

      • Förderprogramm Zulieferer: Zuschüsse bis 100.000 € pro Betrieb für Digitalisierung, Maschinenmodernisierung, Energieeffizienz.

      • Testfelder autonomes Fahren: abgesicherte Korridore, Logistik‑Teststrecken, Kooperationen mit OEMs und Zulieferern.

Governance und Partnerschaften

• • • • Regionale Lenkungsgruppe unter Leitung des Wirtschaftsministeriums mit Vertretern von Landkreisen, IHK, Automobilzulieferern, Hochschulen und Gewerkschaften.

      • PMO Südthüringen als operative Einheit für Projektsteuerung, Förderabwicklung, EU/Bund‑Desk und Investor Relations.

      • Cluster Council mit Ankerunternehmen, Technologiepartnern und Weiterbildungsträgern.

      • Finanzarchitektur: Landesanschub + EU/Bund‑Kofinanzierung; Co‑Finanzierung durch Unternehmen; Möglichkeit First‑Loss für Co‑Investitionsvehikel.

Zeitplan und Meilensteine 36 Monate

• • • Monate 0–6

      • PMO einrichten; Auswahl Pilotstandorte für Wasserstoffzentrum und Testfelder; Aufsetzen Förderprogramm Zulieferer.

      • Start Stakeholderdialog mit OEMs, Zulieferern, Gewerkschaften.

      Monate 7–18

      • Baubeginn Wasserstoffzentrum; erste Automatisierungszuschüsse ausgezahlt; Akademie Curriculum entwickeln; Pilotkurse starten.

      • Einrichtung eines ersten Testfeldkorridors für autonome Logistik.

      Monate 19–36

      • Inbetriebnahme Wasserstoff‑Demonstratoren; breiter Rollout Automatisierungsförderung; Akademie skaliert Umschulungsprogramme; erste Serienanwendungen autonomer Systeme in Logistik und Produktion.

      • Erstes unabhängiges Review und KPI‑Anpassung.

KPIs und Zielwerte

• • • • Kurzfristig 3 Jahre:

        • Anzahl geförderter Zulieferbetriebe ≥ 400;

        • Robotik Akademie Absolventen p.a. ≥ 1.200;

        • Wasserstoff Demonstratoren in Betrieb ≥ 3;

        • Testfeld Einsätze autonomer Fahrzeuge ≥ 200.

      • Mittelfristig 5–10 Jahre:

        • Produktivitätssteigerung Zulieferer +15–30 %;

        • Nettozuwachs High‑Skill‑Jobs 3.000–6.000;

        • Anteil automatisierter Produktionslinien in geförderten Betrieben ≥ 40 %;

        • Private Folgeinvestitionen kumulativ ≥ 300–500 Mio. €.

      • Qualitative KPIs: Kundenzufriedenheit der OEMs; Reduktion CO₂‑Emissionen in Mobilitätsflotte; Ausbildungs‑ und Verbleibsquote der Umschüler.

Risiken und Gegenmaßnahmen

• • • • Risiko Fachkräftemangel

        • Maßnahmen: Robotik Akademie mit modularen, arbeitsplatznahen Programmen; Mobilitätspakete; Anerkennungszentren; Kooperationen mit Hochschulen.

      • Risiko geringe Beteiligung kleiner Zulieferer

        • Maßnahmen: Niedrigschwellige Förderzugänge, Beratungs‑ und Secondment‑Programme, regionale Roadshows, Cluster‑Mentoring.

      • Risiko technologische Fehlinvestitionen

        • Maßnahmen: Stage‑Gate‑Finanzierung, Pilot‑First‑Ansatz, Shared Production Lines zur Risikoteilung.

      • Risiko Genehmigungs‑ und Infrastrukturverzögerungen

        • Maßnahmen: One‑Stop‑Agency Priorisierung, enge Abstimmung mit Kommunen, Vorab‑Netzplanung.

      • Finanzrisiko bei fehlendem Privathebel

        • Maßnahmen: First‑Loss‑Tranche, verbindliche Pilotabnahmeverträge mit OEMs, steuerliche Anreize.

Operative Prioritäten erstes Jahr

• • • 1. PMO Südthüringen aufbauen mit klaren Verantwortlichkeiten für Förderabwicklung und Monitoring.

      2. Förderprogramm Zulieferer starten mit einfacher Antragstellung und schnellen Bewilligungszeiten.

      3. Konzeption Wasserstoffzentrum abschließen und erste EU/Bund‑Anträge einreichen.

      4. Robotik Akademie Pilotkurse starten in Kooperation mit regionalen Bildungsträgern.

      5. Testfeldkorridor definieren und Kooperationsvereinbarungen mit Logistikpartnern abschließen.

Erwartete regionale Wirkung und Narrative für Entscheider

• • • • Wirtschaftlich: Erhalt und Modernisierung hunderter Zulieferbetriebe, höhere Margen durch Automatisierung, neue Geschäftsfelder rund um H2‑Mobilität und Präzisionsfertigung.

      • Sozial: Sicherung von Arbeitsplätzen, attraktive Weiterbildungspfade, geringere Abwanderung junger Fachkräfte.

      • Ökologisch: Reduktion CO₂ durch Wasserstoffanwendungen und Energieeffizienzmaßnahmen.

      • Strategisch: Südthüringen wird Teil resilienter, regionaler Wertschöpfungsketten und gewinnt Position in europäischen Liefernetzwerken.Kernaussage

        Mit 80 Mio. € pro Jahr wird Gera zur Digital‑Health‑Hauptstadt Ostdeutschlands. Das Programm verknüpft Telemedizin‑Infrastruktur, Pflege‑Tech‑Beschleunigung, eine regionale Gesundheitsplattform, enge Krankenkassen‑ und Klinikpartnerschaften sowie gezielte Ausbildung. Ergebnis: spürbare Entlastung der Versorgung, neue Arbeitsplätze im Gesundheits‑IT‑Sektor, höhere Versorgungsqualität in ländlichen Räumen und ein skalierbares Modell für andere Regionen.

Budget und Instrumente

• • • • Instrument	Jährlicher Betrag (Mio. €)	Kurzfunktion
        Telemedizin‑Campus	25	Infrastruktur, Telekonsile, Simulationslabore
        Pflege‑Tech‑Accelerator	12	Inkubator, Pilotierungen, Mentoring
        Digitale Gesundheitsplattform	15	Interoperable Plattform, E‑Health‑Services
        Kooperationen Krankenkassen Kliniken	10	Pilotverträge, Reimbursement‑Modelle
        Ausbildung digitale Pflegeberufe	8	Curricula, Umschulung, Stipendien
        Infrastruktur, IT‑Sicherheit, Datenschutz	6	SOC, Zertifizierung, Privacy‑by‑Design
        Governance, PMO, Monitoring, Reserve	4	PMO, Evaluierung, Contingency
        Summe	80

        Erläuterung Die Mittel sind so strukturiert, dass Infrastruktur, operative Pilotierung und Skalierung parallel laufen. Der Campus liefert Räume und Technik; Accelerator und Plattform sorgen für Kommerzialisierung; Ausbildung sichert Personal; Governance und IT‑Security schützen Daten und Vertrauen.

Maßnahmen im Detail

Telemedizin‑Campus

• • • • • Aufbau eines regionalen Campus mit Telekonsil‑Studios, virtuellen Sprechzimmern, Simulationslabor für telemedizinische Workflows und einem Data‑Ops‑Hub.

        • Funktionen: 24/7 Telekonsile für Hausärzte und Pflegeeinrichtungen; Telemonitoring für chronisch Kranke; Tele‑Reha‑Programme; Forschungslabore für klinische Telemedizin‑Studien.

        • Technik: zertifizierte Videokonferenz‑Stacks, medizinische Peripheriegeräte (Wearables, Heim‑ECG, SpO2), standardisierte Schnittstellen (FHIR).

        • Output: Reduktion stationärer Wiederaufnahmen, schnellere Diagnostik, bessere Versorgung in ländlichen Gebieten.

Pflege‑Tech‑Accelerator

• • • • • Programm: 6–12 Monate Accelerator mit Pilotplätzen in Pflegeheimen und ambulanten Diensten; Zugang zu Testdaten (pseudonymisiert), Mentoring, regulatorischer Beratung.

        • Förderung: Seed‑Grants, Pilotkostenzuschüsse, Co‑Investitionsreserve für erfolgreiche Piloten.

        • Ziel: Skalierbare Assistenzsysteme, Robotik‑Assistenz, digitale Dokumentationstools, KI‑gestützte Pflegeplanung.

Digitale Gesundheitsplattform

• • • • • Architektur: offene, modulare Plattform mit Identity‑Layer, FHIR‑API‑Gateway, Consent‑Management, Rollen‑ und Berechtigungssteuerung.

        • Leistungsbausteine: Terminmanagement, Telekonsil, Telemonitoring, Medikationsmanagement, Schnittstellen zu E‑Rezept und elektronischer Patientenakte.

        • Governance: Datenhoheit bei Patienten; standardisierte Datenfreigaben; Audit‑Logs; Interoperabilitätszertifizierung.

        • Finanzierungsmodell: initial öffentlich finanziert, später Pay‑per‑Use für Leistungserbringer und Abrechnungsmodelle mit Krankenkassen.

Kooperationen mit Krankenkassen und Kliniken

• • • • • Pilotverträge: Shared‑Savings‑Modelle, Reimbursement für Telekonsile, Outcome‑basierte Vergütung für Telemonitoring.

        • Kooperationen: regionale Klinikverbünde, ambulante Netzwerke, AOK/gesetzliche Kassen für Skalierung.

        • Ziel: nachhaltige Refinanzierung, schnellere Erstattung neuer digitaler Leistungen.

Ausbildung für digitale Pflegeberufe

• • • • • Programme: modulare Zertifikatskurse (Telepflege, Digital Documentation, Data Literacy), duale Umschulungen, E‑Learning‑Hubs.

        • Kapazität: Ziel 1.200 Absolventen p.a. in ersten fünf Jahren; Stipendien für Quereinsteiger.

        • Integration: Praktika in Telemedizin‑Campus und Accelerator‑Piloten; Karrierepfade in Health‑IT.

Zeitplan und Meilensteine 36 Monate

• • • • Monate 0–6

        • PMO Gera einrichten; Standort Telemedizin‑Campus festlegen; technische Architektur Plattform definieren; erste Krankenkassen‑Absichtserklärungen.

        Monate 7–18

        • Campus Bau/Retrofit; Plattform MVP mit Terminmanagement und Telekonsil; Start Accelerator Pilot‑Batch; Curriculum für digitale Pflegeberufe live.

        • Erste Pilotverträge mit Kliniken und Kassen; Datenschutz‑Impact‑Assessments abgeschlossen.

        Monate 19–36

        • Plattform‑Skalierung (Telemonitoring, Medikationsmanagement); 2–3 Accelerator‑Cohorts; Telekonsil‑Netzwerk landesweit aktiv; erste Reimbursement‑Modelle implementiert.

        • Unabhängige formative Evaluation; Anpassung Geschäftsmodelle; Vorbereitung Skalierung in andere Regionen.

Governance, Finanzierung und Partnerschaften

• • • • • Governance: Lenkungsgruppe mit Gesundheitsministerium, Krankenkassen, Klinikverbünden, Kommunen und Patientenvertretung. PMO Gera steuert operativ.

        • Finanzierung: Landesanschub; EU/Bund‑Fördermittel (DigitalHealth‑Calls); Co‑Finanzierung durch Krankenkassen und Klinikpartner; Accelerator‑Co‑Investments.

        • Datenschutz und Sicherheit: Privacy‑by‑Design, SOC‑Betrieb, ISO‑27001‑Zertifizierung, regelmäßige Penetrationstests.

        • Partnernetzwerk: Universitätskliniken, Pflegeverbände, Krankenkassen, Health‑IT‑Anbieter, Start‑up‑Community.

KPIs, Monitoring und Evaluation

• • • • Operative KPIs

        • Telekonsile p.a.; Anzahl betreuter Telemonitoring‑Patienten; Accelerator‑Start‑ups p.a.; Absolventen digitale Pflegeberufe p.a..

        Wirkungs‑KPIs

        • Reduktion stationärer Wiederaufnahmen bei Zielgruppen (%) ; Verkürzte Zeit bis Erstkontakt; Patientenzufriedenheit; Nettozuwachs Gesundheits‑IT‑Jobs.

        Monitoring

        • Echtzeit‑Dashboard im PMO; quartalsweise operative Reports; formative Evaluation nach 18–24 Monaten; summative Evaluation Jahr 5 mit Kosten‑Nutzen‑Analyse.

Risiken und Gegenmaßnahmen

• • • • Risiko Akzeptanz bei Leistungserbringern

        • Maßnahmen: Einbindung in Design‑Phase, finanzielle Pilotanreize, Schulungen, Change‑Management‑Teams.

        Risiko Datenschutz und Vertrauen

        • Maßnahmen: strikte Consent‑Regeln, transparente Kommunikation, unabhängige Datenschutz‑Audits, Patientenbeiräte.

        Risiko Refinanzierung

        • Maßnahmen: frühe Verhandlungen mit Krankenkassen, Shared‑Savings‑Modelle, Outcome‑basierte Verträge, sukzessive Pay‑per‑Use‑Modelle.

        Risiko Fachkräftemangel

        • Maßnahmen: Stipendien, Umschulungsprogramme, Kooperationen mit Hochschulen, Anreizpakete für Zuzug.

        Risiko technischer Interoperabilitätsprobleme

        • Maßnahmen: FHIR‑Standards, zertifizierte Schnittstellen, Test‑Sandbox im Campus, Interoperabilitäts‑Zertifizierung.

Erste 12 Monate Prioritäten

• • • • 1. PMO Gera aufbauen und Lenkungsgruppe konstituieren.

        2. Plattform MVP Architektur fertigstellen und Pilotpartner gewinnen.

        3. Telemedizin‑Campus Standort sichern und Piloträume einrichten.

        4. Accelerator‑Pilot aufsetzen und erste Start‑ups auswählen.

        5. Curriculum für digitale Pflegeberufe finalisieren und erste Kurse starten.

        6. Datenschutz‑Framework implementieren und SOC‑Plan erstellen.

Fazit

• • • • Gera kann mit 80 Mio. € jährlich ein kompaktes, wirkungsstarkes Digital‑Health‑Ökosystem aufbauen: Telemedizin‑Campus als operative Basis, Accelerator und Plattform als Skalierungsinstrumente sowie Ausbildung als Personalbasis. Die Kombination aus technischer Infrastruktur, enger Einbindung von Krankenkassen und Kliniken sowie klarer Governance macht Gera zu einem sichtbaren Gesundheits‑Innovationsstandort, der Versorgung entlastet, Jobs schafft und ein exportfähiges Modell für andere Regionen liefert.

4.2 Fachkräfteoffensive — Ziel und Kernbotschaft

• • • • Kernaussage Die Fachkräfteoffensive stellt sicher, dass Thüringen die Talente hat, um Technologie, Start‑ups und Industrie dauerhaft zu betreiben. Mit 240 Mio. € pro Jahr werden Anreize, Ausbildungskapazitäten, Wohnraum, Anerkennung und gezielte Zuzugsinstrumente so kombiniert, dass 10.000 Fachkräfte‑Stipendien pro Jahr möglich werden und 80.000–120.000 neue Fachkräfte bis 2035 realistisch sind. Die Offensive stoppt Abwanderung, erzeugt Nettozuzug und stärkt Hochschulen und Unternehmen.

1 Programmstruktur und jährliche Budgetaufteilung

• • • • Baustein	Jährlicher Betrag Mio. €	Kurzbeschreibung
        Internationale Talentzentren	40	Hubs in Jena, Erfurt, Ilmenau, Gera, Suhl: Beratung, Matching, Relocation
        Fachkräfte‑Stipendien 10.000 p.a.	80	Stipendien für Studium, PhD, Umschulung, Traineeships
        Wohnraumförderung High‑Skill	40	modulare Wohnungen, Mietzuschüsse, kommunale Bauanreize
        Anerkennungszentren	20	digitale Schnellverfahren, Beratungsstellen, Legal Support
        Thüringen‑Visa Programm	10	Landesbegleitmaßnahmen, Relocation‑Support, Rechtsberatung
        Duale Ausbildung für Zuwanderer	25	Plätze, Betragszuschüsse, Sprach‑ und Integrationskurse
        Rückholprogramme für Thüringer im Ausland	10	Rückkehrprämien, Karrierepakete, Netzwerkangebote
        Governance, PMO, Monitoring, Reserve	15	PMO, IT‑Systeme, Contingency, Evaluation
        Summe	240

        Erläuterung Die Verteilung priorisiert direkte Förderungen (Stipendien, Wohnraum) und operative Hubs, ergänzt durch Anerkennung, Ausbildung und Rückholmaßnahmen. Reserve dient für kurzfristige Bedarfe und Skalierung.

2 Detaillierte Maßnahmen und Design

Internationale Talentzentren

• • • • • Funktion: One‑Stop‑Service für internationale Talente und Unternehmen: Matching, Visumsupport, Anerkennungsberatung, Sprach‑ und Integrationsangebote, Housing‑Brokerage, Employer‑Liaison.

        • Standorte: Jena, Erfurt, Ilmenau, Gera, Suhl; jedes Zentrum hat spezialisierte Teams (Tech, Health, Energy).

        • Leistungen: Jobmatching, Onboarding‑Workshops, Relocation‑Pakete, Alumni‑Netzwerk.

        • Outputziel: 2.000 erfolgreiche Matches p.a. über alle Zentren.

Fachkräfte‑Stipendien 10.000 pro Jahr

• • • • • Typen: Studien‑/PhD‑Stipendien; Umschulungs‑/Weiterbildungsstipendien; Trainee‑Stipendien für Unternehmen.

        • Betrag und Dauer: Standardstipendium z. B. 1.000–1.500 € monatlich für 12–36 Monate; Umschulungen mit Einmalzuschuss für Kurskosten.

        • Zuteilung: 60 % für MINT/Health/AI, 20 % für duale Ausbildung, 20 % für gezielte Rückkehrer und internationale Talente.

        • Kopplung: Stipendien gekoppelt an Verpflichtung zur Arbeit in Thüringen für 2–4 Jahre oder Rückzahlungsmodalitäten bei Abbruch.

Wohnraumförderung für High‑Skill‑Zuzug

• • • • • Instrumente: modulare Mikrowohnungen, kommunale Bauzuschüsse, Mietzuschüsse für erste 12 Monate, Employer‑Housing‑Partnerschaften.

        • Schnellmaßnahmen: Umwidmung leerstehender Gebäude, Public‑Private‑Partnerships mit Wohnungsbaugesellschaften.

        • Ziel: Bereitstellung von 8.000–12.000 modularen Einheiten über 10 Jahre.

Anerkennungszentren für ausländische Abschlüsse

• • • • • Leistungen: digitale Dokumentenprüfung, beschleunigte Gutachten, Beratungs‑Hotline, Legal‑Support für Nachqualifizierung.

        • Prozess: Standardisierte Checklists, SLA‑Zielzeiten (z. B. Erstprüfung ≤ 30 Tage), Kooperation mit Hochschulen und Kammern.

        • Ziel: Reduktion Anerkennungsdauer um 50–70 %.

Thüringen‑Visa für Tech‑Berufe

• • • • • Designprinzip: Landesbegleitprogramm zur Beschleunigung von bundesrechtlichen Visaverfahren durch Relocation‑Support, beschleunigte Arbeitsmarktintegration, Jobmatching und Housing.

        • Leistungen: Pre‑approval‑Matching, Relocation‑Grants, Integrationspakete, Unterstützung bei Familiennachzug.

        • Hinweis: Landesprogramm ergänzt bundesrechtliche Visa; enge Abstimmung mit Bundesbehörden erforderlich.

Duale Ausbildung für Zuwanderer

• • • • • Maßnahmen: geförderte Ausbildungsplätze, Sprach‑und Fachkurse, Mentoring durch Betriebe, Anerkennungs‑Brückenprogramme.

        • Ziel: 5.000 duale Ausbildungsplätze für Zuwanderer über 10 Jahre.

Rückholprogramme für Thüringer im Ausland

• • • • • Instrumente: Rückkehrprämien, Karrierepakete (Mentoring, Startkapital), steuerliche Übergangsregelungen, Alumni‑Netzwerke.

        • Ziel: Jährlich 1.000–2.000 Rückkehrer in den ersten fünf Jahren.

3 Governance, Operative Umsetzung und IT‑Plattform

• • • • • Fachkräfte‑PMO in der Programmagentur Thüringen 2035 mit regionalen Koordinatoren in jedem Talentzentrum.

        • Regional Verbundräte mit Arbeitgebern, Hochschulen, Kommunen und Sozialpartnern zur Priorisierung.

        • Digitale Plattform für Stipendienmanagement, Jobmatching, Anerkennungsworkflow und Housing‑Brokerage; API‑Schnittstellen zu Hochschulen, Arbeitsagentur und Kommunen.

        • Finanzsteuerung: jährliche Mittelzuteilung, Tranchierung nach Meilensteinen, Controlling mit KPI‑Dashboard.

4 KPIs, Zielwerte und Monitoring

• • • • Kern‑KPIs

        • Stipendien vergeben p.a.: 10.000.

        • Nettozuwachs Fachkräfte p.a.: Ziel 5.000–8.000 in Aufbauphase, kumulativ 80.000–120.000 bis 2035.

        • Anerkennungsdauer: Ziel Median ≤ 30 Tage.

        • Wohnraumeinheiten bereitgestellt p.a.: 800–1.200.

        • Besetzungsdauer offener High‑Skill‑Stellen: Ziel < 90 Tage.

        • Retention Rate nach 3 Jahren: Ziel ≥ 70 %.

        Monitoring

        • Echtzeit‑KPI‑Dashboard; quartalsweise operative Reports; formative Evaluation nach Jahr 2; unabhängige Wirkungsanalyse Jahr 5 und Jahr 10.

5 Zeitplan und Meilensteine 0–36 Monate

• • • • Monate 0–6

        • PMO einrichten; Budgetfreigabe; Design Talentzentren; digitale Plattform‑Specs; Pilotstipendien 2.000 starten.

        Monate 7–18

        • Eröffnung Talentzentren; Rollout Anerkennungszentren; erste Wohnraumprojekte starten; Thüringen‑Visa Begleitservices live; 6.000 Stipendien im laufenden Jahr.

        Monate 19–36

        • Skalierung Stipendien auf 10.000 p.a.; Ausbau dualer Ausbildungsplätze; Rückholprogramme aktiv; Monitoring Dashboard live; erste formative Evaluation und Anpassungen.

6 Risiken, Sensitivitätsanalyse und Gegenmaßnahmen

• • • • Risiko 1 Fachkräftemangel trotz Maßnahmen

        • Gegenmaßnahmen: stärkere internationale Rekrutierung, Erhöhung Stipendien, gezielte Employer Branding Kampagnen, Kooperationen mit Diaspora‑Netzwerken.

        Risiko 2 Wohnraummangel limitiert Zuzug

        • Gegenmaßnahmen: modulare Wohnbauprogramme, Nutzung leerstehender Bestände, Mietzuschüsse, kommunale Bauanreize.

        Risiko 3 Anerkennungsprozesse blockieren Integration

        • Gegenmaßnahmen: digitale Schnellverfahren, SLA‑Verpflichtungen, mobile Anerkennungs‑Teams, Kooperation mit Kammern.

        Risiko 4 Rechtliche/administrative Hürden bei Visa

        • Gegenmaßnahmen: enge Abstimmung mit Bundesbehörden, Landesbegleitservices, Rechtsberatung für Antragsteller, Pilotvereinbarungen mit Ausländerbehörden.

        Finanzielle Sensitivität

        • Konservatives Szenario: Drittmittel und private Arbeitgeberbeteiligung geringer → Nettoeffekt langsamer; Reserve und Tranchierung ermöglichen Anpassung.

        • Ambitioniertes Szenario: starke private Co‑Finanzierung und EU‑Förderung → schnellerer Ausbau, geringerer Landesanteil langfristig.

7 Erste 12 Monate Prioritäten und To‑dos (operativ)

• • • • 1. PMO aufbauen und Talentzentren‑Leads ernennen.

        2. Digitale Plattform MVP entwickeln für Stipendien, Jobmatching und Anerkennung.

        3. Pilotstipendien 2.000 ausgeben und Conversion‑Tracking starten.

        4. Anerkennungszentrum Pilot mit SLA‑Zielen starten.

        5. Wohnraum‑Schnellmaßnahmen: 3 Pilotstandorte für modulare Wohnungen identifizieren.

        6. Thüringen‑Visa Begleitservice operationalisieren und erste 500 Fälle begleiten.

        7. Kommunikationskampagne Employer Branding DACH + EU starten.

8 Messbare Wirkung und Abschlussfazit

• • • • Kurzfristig (1–3 Jahre)

        • Sofortige Entlastung von Rekrutierungsengpässen durch Stipendien und Talentzentren; erste Wohnraumeinheiten; Anerkennungszeiten deutlich kürzer.

        Mittelfristig (4–7 Jahre)

        • Nettozuzug stabilisiert sich; duale Ausbildungskanäle liefern Fachkräfte; Hochschulen wachsen; Unternehmen finden Personal schneller.

        Langfristig (8–10 Jahre und bis 2035)

        • 80.000–120.000 neue Fachkräfte in Thüringen; Abwanderung gestoppt; nachhaltige Erhöhung der Beschäftigungsquote in High‑Skill‑Sektoren; substanzielle fiskalische und produktivitätsbezogene Rückflüsse.

        Fazit Die Fachkräfteoffensive ist das Rückgrat der gesamten Thüringen 2035‑Strategie. Sie verbindet kurzfristige, skalierbare Instrumente (Stipendien, Housing, Anerkennung) mit langfristigen Kapazitätsaufbauten (Talentzentren, duale Ausbildung, Rückholprogramme). Mit klarer Governance, digitaler Infrastruktur und messbaren KPIs wird Thüringen die Talente anziehen, halten und entwickeln, die für die technologische Transformation notwendig sind.

4.6. Verbundregionen & Nicht‑Cluster‑Gemeinden (150 Mio. €)

Damit die Transformation das ganze Land erreicht.

Maßnahmen

• Aufbau von Zuliefer‑ und Dienstleistungsachsen

• Fachkräfte‑ und Bildungszentren im Umland

• Attraktive Wohn‑ und Lebensstandorte für High‑Skill‑Zuzug

• Mikrocluster in Holz, Tourismus, Pflege, Agrar‑Tech

• Kommunale Innovationsbudgets

Wirkung

• Kein Zwei‑Klassen‑Thüringen

• Wertschöpfung in der Fläche

• Stabile Gemeinden statt Abwanderung